William Edwards Deming był jednym z twórców TQM – u. Był on amerykańskim specjalistą, który przekazał japońskim menedżerom podstawowe zasady i wiedzę na temat jakości. Do Japonii przybył on po raz pierwszy w roku 1947, jako statystyk, który miał pomóc władzom okupacyjnym generała McArthura przy spisie ludności. W późniejszych latach prowadził dla japońskich inżynierów kursy na temat jakości. Upowszechnił w japońskich przedsiębiorstwach statystyczne techniki kontroli jakości, a przede wszystkim filozofię jakości, którą z czasem nazwana TQM – em. W Japonii Deming zdobył duża popularność i stał się wręcz bohaterem narodowym symbolizującym japoński „cud gospodarczy” i japońską jakość. Dopiero w latach osiemdziesiątych XX wieku Deming został powtórnie dostrzeżony w Stanach Zjednoczonych. W USA rozpoczął się swoisty boom na japońskie systemy jakości. Edwards Deming twierdził, że 94% wszystkich problemów jakościowych organizacji powstaje z winy kierownictwa. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, przypominał, że zarząd (kierownictwo) powinno aktywnie współpracować z pracownikami. Swoje podejście do jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług przedstawił w czternastu zasadach, które w literaturze nazwano „14 wskazówkami Deminga” E. Deming uważał, że kierownictwo uspołecznionej organizacji (kancelarii doradcy podatkowego) musi przejść transformację, wdrażając projakościową teorię zarządzania.
Zasady te powinny również obowiązywać w zarządzaniu Kancelarią doradcy podatkowego.
Zasada nr 1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia świadczonych usług
W kancelarii doradztwa podatkowego właściciel powinien określić długofalowe zamierzenia. Mogą one, co prawda ulegać zmianie ale nie może się to dziać z dnia na dzień. Właściciel może reagować jak chorągiewka na wietrze, ulegać kolejnej modzie i chować głowy w piasek, kiedy pojawiają się negatywne skutki działania. Każdy zainteresowany musi znać długofalowe zamierzenia „swojego” kierownictwa (rządu, ministerstwa finansów, urzędu skarbowego, właściciela kancelarii). Muszą je znać również pracownicy kancelarii, Klienci – podatnicy, dostawcy. Kancelaria doradztwa podatkowego winna jasno określić swoją: misję, cele i wartość społeczną oraz posiadać wypracowaną strategię projakościową realizacji stojących przed nią zadań. Najważniejsze jest to, aby wszystkie szczeble zarządzania kancelarii wytrwały w realizacji przyjętych zamierzeń, spełniały swoje funkcje zgodnie z wytyczonymi zasadami.
W większym stopniu należy również przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb kancelarii, niż na uzyskanie doraźnych zysków. Kancelaria musi się stać konkurencyjna, utrzymać się na rynku i zachować miejsca pracy swoich pracowników.
Zasada nr 2 . Przyjąć nową filozofię
Przyjęcie nowej filozofii kompleksowego zarządzania przez jakość zobowiązuje kancelarię do tego, że nie można zgodzić się na jakość, którą mogliśmy tolerować w przeszłości. Klienci mają prawo stawiać coraz to wyższe wymagania, a kancelaria doradcy podatkowego musi im w całości sprostać.
Zasada nr 3. Rezygnacja z uzależnienia od masowej kontroli
Bardzo często dążenie do poprawy jakości świadczonych usług doradztwa podatkowego polega na rozbudowie instytucji kontroli. Tymczasem nawet przy pełnej kontroli większości błędów nie znajduje się. Jakości nie można nabyć po przez stałą kontrolę, trzeba ją wytworzyć. Oczywiście, że nie możemy wyeliminować w całości kontroli. Często jest ona niezbędna, ale źle wykorzystywana może prowadzić do dużych strat. Dlatego też musi być przeprowadzana we właściwy sposób.
Zasada nr 4. Koniec z zamawianiem wyrobów i usług na podstawie ceny
W Polsce od wielu lat istnieje praktyka, która zmusza organizacje do zakupu najtańszych produktów i usług. Dzieje się to najczęściej z przyczyn ekonomicznych lub prawnych (np. Ustawa o zamówieniach publicznych). Tego rodzaju praktyki są bardzo negatywnie oceniał E. Deminga, który stwierdził: „Normalną procedurą jest składanie zamówień najtańszemu dostawcy. Nie stać nas na straty wynikające z takiej praktyki. W przeszłości działy zaopatrzenia skupiały uwagę na kosztach zakupu pomniejszając koszty wytwarzania”. Tymczasem kancelarię powinien interesować koszt całkowity produktu (np. wyposażenia, materiałów biurowych) lub usługi (np. szkoleń, usług podwykonawczych) obejmującego cenę i koszty użytkowania. Składając zamówienie najtańszemu dostawcy często zapominamy, że w specyfikacji nie da się uwzględnić wszystkich cech jakościowych, a dostawcy składający taką samą ofertę proponują do sprzedaży produkty i usługi o różnych cechach jakościowych. Może okazać się, i tak często bywa, że produkt tańszy wymaga większych kosztów eksploatacji lub jego okres użytkowania jest krótszy, a usługi szkoleniowe świadczone na niskim poziomie trzeba zamawiać ponownie.
Zasada nr 5. Nieustanne doskonalenie procesów i usług
Ciężar wdrażania innowacji i udoskonalenia leży po stronie właściciela kancelarii i kierowników poszczególnych działów. Kierownicy muszą myśleć:
a) o innowacjach w usługach doradczych i procesach związanych z ich świadczeniem,
b) o ulepszaniu obecnie wytwarzanych usług oraz stosowanych procesów.
Dlatego też odpowiedzialność za jakość świadczonych usług ponosi właściciel kancelarii i kierownik działu. Szeregowi pracownicy niewiele mogą sami zrobić, żeby poprawić jakość usług. Kiedy coś już kiedyś do nich trafia, za późno jest na poprawienie jakości.Właściciel kancelarii, jego kierownicy działów w 60%-70% ponoszą odpowiedzialność za niską jakość kancelarii, a szeregowi doradcy tylko w 30%-40%. Właściciel nie może zaakceptować postępowania godzącego się z pewną liczbą niezgodności.
Do obowiązku właściciela kancelarii doradztwa podatkowego należy troska o:
a. wprowadzenie innowacji w usługach doradczych,
b. wdrożenie innowacji w świadczeniu usług doradczych,
c. ulepszanie obecnie wytwarzanych usług doradczych,
d. doskonalenie stosowanych procesów.
Zdaniem E. Deminga „To nie klient wymyśla innowacje. Robi to producent, robią to ludzie, którzy są odpowiedzialni tylko za siebie i muszą zadowolić jedynie samych siebie... Niezależność ekonomiczna sprzyja wprowadzeniu innowacji. U podstaw nowatorskich leży szacunek dla samego siebie. Szacunek dla samego siebie traci się w wyniku stosowania systemu ocen, a zarządzania przez cele”.
Zasada nr 6. Organizować nowoczesne metody doskonalenia zawodowego
Zdaniem E. Deminga jakość należy wbudować w proces. Jeśli więc źle zostanie zaprojektowany przebieg danego, ważnego zidentyfikowanego procesu to działania kontrolne, korygujące niewiele dają. Należy, więc wprowadzić w kancelarii doradztwa podatkowego projakościowy system zarządzania, aby nie można było wadliwie projektować przebiegu procesu. Działania systemowe właściwie wdrożone, na czas, czyli zanim powstanie błąd są stałym elementem systemu. Zdaniem E. Deminga „Nie da się oddzielić od siebie poszczególnych segmentów głębokiej wiedzy, które wzajemnie na siebie oddziaływają”. Zdobywanie niezbędnej i aktualnej wiedzy w kancelarii doradztwa podatkowego wymaga ustawicznego uczenia się tak, aby pozyskać nowe umiejętności i doskonalić dotychczasowe. Każdy człowiek ma zazwyczaj swój własny, specyficzny sposób nabywania wiedzy. Pracownicy przyswajają sobie potrzebną wiedzę różnymi sposobami i metodami. Zadaniem kierownika działu w kancelarii jest wskazać komu potrzebne jest szkolenie i w jakiej dziedzinie, a komu nie oraz jak szkolić swych pracowników, aby jego działanie jako nauczyciela było skuteczne.
Procesem szkolenia, uczenia się należy objąć wszystkich pracowników kancelarii doradztwa podatkowego, a nie tylko tzw. średni nadzór, który najczęściej uczestniczy w szkoleniach. Szkolenia te muszą mieć dwa wymiary:
Podnoszenie poziomu intelektualnego i poszerzanie wiedzy praktycznej jest koniecznością, obowiązkiem każdego zatrudnionego na wszystkich szczeblach kancelarii.
Zasada nr 7 . Wprowadź przywództwo jako metodę zarządzana
E. Deming zauważa, że wielu menedżerów pracuje najlepiej jak potrafi, pracuje ze wszystkich sił. To nie wystarcza. „Wszystkim nam wiodłoby się lepiej, gdyby niektórzy z pracujących ze wszystkich sił po prostu zostali w domu”.
Przywódcą staje się w wyniku nieustannego kształcenia i samokształcenia. Samo szkolenie jednak nie wszystko, trzeba posiadać pewne cechy przywódcze, które rozwinięte we właściwym kierunku i odpowiedni sposób powodują, że właściciel menedżer, lider staje się przywódcą.
Przywódca zdaniem E. Deminga to ktoś kto:
a. rozumie w jaki sposób praca grupy odpowiada celom kancelarii,
b. musi być dobrym psychologiem,
c. stara się stworzyć wszystkim takie warunki w pracy by dawała im radość,
d. jest trenerem i doradcą, a nie ocenia cudzych działań,
e. myśli o wszystkich fazach procesu,
f. korzysta z liczb, żeby lepiej zrozumieć swoich pracowników,
g. ciągle doskonali system i procesy w nim zachodzące,
h. wzbudza zaufanie,
i. nie oczekuje doskonałości,
j. słucha i uczy się,
k. umożliwia pracownikom wykonywanie swoich zadań.
Zasada nr 8. Wyeliminowanie strachu
Edwards Deming wyróżnia strach i niepokój. „Strach występuje wtedy, kiedy możemy określić jego źródło. Niepokój zaś wtedy, kiedy jego źródło jest nieokreślone”. Podziela opinię głoszącą, że „Jeśli nie możesz spierać się z szefem to nie warto dla niego pracować” Dyskutowanie z właścicielem (szefem) jest normą, jeśli robi się to z szacunkiem do niego. Pracownik nie powinien odczuwać strachu w trakcie wykonywania swych obowiązków.
Doskonalenie zarządzania wymaga eliminacji przyczyn strachu, czyli wprowadzenia życzliwych stosunków łączących przełożonych i podwładnych. Doradca także uczy się od podatników, przełożony od podwładnego, wymiana doświadczeń jest potrzebna na każdym szczeblu zarządzania kancelarią. Dzięki temu zwiększy się jakość świadczonych usług w Kancelarii.
Zarządzanie przez cele i wyniki jest zarządzaniem przez strach. Może doprowadzić do katastrofy.
Zasada nr 9. Przełamanie barier między pionami
Najczęściej spotykany w Kancelariach doradztwa podatkowego system zarządzania to system sztabowo – liniowy, który dzieli kancelarię na piony, działy, komórki którymi kierują osoby konkurujące ze sobą. Jednostki organizacyjne wchodzące w skład kancelarii konkurują z sobą zamiast współpracować. Często przyjęty schemat organizacyjny dzieli kancelarię na niezależne królestwa, tworząc trwałe mury pomiędzy działami. E. Deming zauważa, że w organizacjach „Ludzie z działu projektowania nie rozmawiają z ludźmi z działu badań nad klientami. Dlaczego? Bo mogłoby to komuś wydawać się, że nie znają się na swojej robocie, jeżeli proszą o pomoc. Pomyślcie ile firma traci”. Działy powinny sobie pomagać, ale każde z nich jest zanadto zajęte własnymi problemami. Jeśli jeden dział lub pion wprowadzi usprawnienia to tylko stwarza problemy pozostałym. Często nie wie lewica co robi prawica. Stwarza to problemy dla kancelarii, a przede wszystkim utrudnia życie Klientom - podatnikom. E. Deming uważa, że ludzie muszą współpracować „Powinni być wolni od strachu przed ponoszeniem ryzyka. Mamy zespoły w mojej firmie, ale niemal zawsze są one pozbawione prawa do podejmowania ryzyka. Niemal zawsze są krytykowane po zrobieniu czegoś na własną rękę. Nic dziwnego, że tak niewiele udaje się im osiągnąć”.
E. Deming twierdzi, że organizacje mogą więcej osiągnąć dzięki współdziałaniu działów, pionów. Właściciel kancelarii musi się nauczyć, że takie działania wyniszczają organizacje. Muszą tworzyć klimat współpracy, pamiętając, że wytwarzanie i świadczenie usług to proces – system, który wymaga współdziałania wszystkich jego elementów.
Zasada nr 10. Bez sloganów, nawoływań, arbitralnych celów
Zdaniem E. Deminga: „Ujawnianie tego co myśli kierownictwo jest słuszne ale slogany obraźliwe... Jak ktoś może zrobić coś dobrze za pierwszym razem, jeżeli nie wie co ma robić? Jeżeli go nie przeszkolono lub przeszkolono zbyt pośpiesznie; jeżeli narzędzia są tandetne albo materiały nie odpowiadają normom ...” W tym przypadku slogan: „Zrób to dobrze za pierwszym razem” jest szkodliwy. Z takim przypadkami często być może mamy do czynienia w kancelariach doradztwa, gdzie zamiast właściwych warunków do pracy często pracownicy raczeni są sloganami.
E. Deming uważa, że „Nawoływania i plakaty prowadzą do frustracji i zniechęcenia. Świadczą o tym, że kierownictwo nie zdaje sobie sprawy, co przeszkadza w odczuwaniu dumy z jakości wykonywanej pracy”.
Zasada nr 11. Bez zadań ilościowych dla pracowników
Kiedy zbliża się dzień 30 kwietnia podatnicy na gwałt wypełniają swoje PIT-y. Mieszczą się w czasie, ale jakość ich jest często jest marna. Pracownik kancelarii doradztwa podatkowego, któremu wyznaczono jako normę wypełnienie 20 zeznań podatkowych w wyznaczonym czasie ma często dylemat – przeprowadzić 20 rozmów i wypełnić 20 deklaracji, czy też traktować Klienta uprzejmie. Najczęściej doradca wykonuje normę 20 PIT- ów, ale nikt nie wie czy zachowuje się uprzejmie wobec Klienta. Przełożeni i tak zazwyczaj oceniają go po przez ilość przyjętych i załatwionych interesantów. Jakość usługi, spełnienie satysfakcji Klienta – podatnika schodzi na drugi plan.
Zdaniem E. Deminga za wiele czasu poświęca się na opracowanie zadań ilościowych. Opracowuje się metody nagród i kar, żeby motywować ludzi do pracy, mając w pamięci przyzwyczajenia z minionej epoki, że pracownicy nie będą wykonywać swoich zadań jak nie będą nieustannie poganiani przez kierownictwo. Tymczasem cały system planów ilościowych był sposobem udawania, że robimy postępy.
Zły system motywacyjny prowadzi do zakłócenia działania systemu i pogorszenia sytuacji organizacji. Zdaniem E. Deminga „W nieprzyjaznej atmosferze stworzonej wyznaczeniem zadań ilościowych ludzie nie mają żadnej motywacji do wspomagania kierownictwa. Wymyślone przez siebie usprawnienia utrzymują w tajemnicy. Boją się produkować (świadczyć usługi) więcej. Obawiają się, że kierownictwo zwiększy zadania, gdy pokażą, iż możliwa jest większa produkcja”.
Zasada nr 12. Usunięcie barier, które utrudniają odczuwanie dumy z pracy, zrezygnowanie z dorocznych ocen pracowników.
E. Deming sporo uwagi w doskonalenie jakości pracy poświęca konieczności eliminacji nieetycznego postępowania przełożonych, którzy zmuszają swoich podwładnych do niskiej jakości pracy, wiadomego działania niezgodnie z wymogami, specyfikacją. Podwładny nie chce źle pracować, kiedy jest do tego zmuszany przez przełożonego odczuwa dyskomfort. Pojawia się bowiem bariera, która utrudnia mu osiąganie dumy z pracy. Podatnik w kancelarii swoje żale kieruje do doradcy, który prowadzi jego sprawę, a nie do włściciela, który wymyślił procedurę postępowania, zmuszającą personel do niskiej jakości pracy.
Do głównych przyczyn uniemożliwiającym pracownikom kancelarii doradztwa podatkowego odczuwanie dumy z pracy należy między innymi:
a. wadliwe prawo stanowione przez Sejm,
b. błędne procedury postępowania ustalone przez przełożonych,
c. brak stosownych narzędzi wykonania dobrze powierzonych zadań,
d. niewłaściwe warunki lokalowe świadczonych usług dla Klientów - podatników.
Wszystkie te przyczyny pozbawiają pracowników możliwości pracy na chcianym przez nich wysokim poziomie jakości.
Zasada nr 13. Oświata i rozwój
E. Deming uważał, że obowiązkiem organizacji jest zapewnić pracownikom ustawiczne kształcenie. Oświata stwarza możliwości do rozwoju, dlatego też kultura organizacji wymaga, aby zachęcić ludzi w sposób formalny lub nieformalny do uczenia się, aby wzbogacić swą osobowość. Jego zdaniem „Zobowiązanie 13 dotyczy rozwijania umysłowości pracownika. W każdym zawodzie trudno o dobrych ludzi, więc sami ich wychowajcie”.
Zasada nr 14. Cel transformacji
Konkurencja wymaga projakościowej transformacji w każdej organizacji, którą rozpoczyna proces wraz z właścicielem od siebie. W wyniku burzy mózgów, w trakcie konferencji ludzi aktywnych, powstać powinna koncepcja transformacji projakościowej, która:
a. powinna odbywać się z góry do dołu, na wszystkich szczeblach kancelarii,
b. we wszystkich działach i na każdym stanowisku pracy powinny być znane i akceptowane zasady transformacji,
c. musi istnieć w kancelarii powszechne przekonanie, że transformacja projakościowa jest dla niej właściwą drogą, d. transformacja projakościowa tak naprawdę może rozpocząć się dopiero wtedy, gdy znaczna część pracowników uwierzy w jej skuteczność.
Zdaniem E. Deminga: „System głębokiej wiedzy wyraźnie wskazuje na potrzebę określenia celu. Po ustaleniu celu należy przeanalizować każdy proces. Znając proces i jego rolę w osiąganiu przyjętego celu możemy wprowadzić udoskonalenia”. Ta recepta mistrza wysokiej jakości zarządzania powinna być na co dzień stosowana we wszystkich polskich kancelariach doradztwa podatkowego.
Powyższe opracowanie zostało w całości oparte o książkę W. L. Latzko i D. M. Saundersa „Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania.” Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1998 .
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz