"Jednak jest oczywiste, że dziś problem polega nie tylko na tym, by dostarczyć człowiekowi odpowiednią ilość dóbr, ale także zaspokoić zapotrzebowanie na jakość:Jakość towarów produkowanych i konsumowanych. Jakość usług, z których korzysta. Jakość środowiska naturalnego i życia w ogóle”

Jan Paweł II Encyklika
„CENTISSIMUSA NNUS"

sobota, 14 czerwca 2008

MODEL DOSKONAŁOŚCI EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT W KANCELARII DORADCY PODATKOWEGO

Korzyści wynikające z przystąpienia Polski do wspólnego rynku europejskiego nie będą w pełni wykorzystane, jeżeli nie zostanie podniesiony poziom jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług. Wzrost jakości pracy jest podstawowym warunkiem uzyskania wysokiej i trwałej pozycji w systemie gospodarki krajowej i europejskiej. Jest szansą na korzyści wynikające z uczestnictwa w tym systemie.
Europejska Fundacja ds. Zarządzania Jakością (Europen Fundation for Quality Management — EFQM) jest organizacją, która propaguje stosowanie filozofii zarządzania przez jakość — TQM.
EFQM powstała w 1988 roku. Wtedy to prezesi 14 wiodących firm europejskich doszli do wniosku, że narastająca konkurencja światowa zagraża pozycji rynkowej Europy, a stosowanie Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM) daje im możliwość zdobycia przewagi konkurencyjnej w świecie biznesu. EFQM skupia członków — wśród których są wielkie korporacje (ABB, British Telecom, Ericsson, Deutsche Bank, Nestle, Renault, Xerox, Volvo) - małe i średnie przedsiębiorstwa oraz instytucje publiczne, organizacji niemal z każdego sektora, branży i kraju w Europie. Model doskonałości opracowany przez EFQM jest strukturą złożoną z dziewięciu. określonych systemów, którą można wykorzystać do oceny postępów organizacji w z zakresie wdrażania TQM.
Model ten obejmuje on wszystkie najważniejsze obszary funkcjonowania organizacji i dokładnie określa, jakie wymagania powinno się spełnić w tych obszarach. Dzięki temu służy on jako kompleksowe narzędzie samooceny i jednocześnie wzór doskonałości, do którego należy dążyć podejmując odpowiednie działania w każdym z wyróżnionych obszarów. Samoocena uświadamia organizacji jej silne strony oraz pozwala zidentyfikować obszary, które należy doskonalić. Model Doskonałości EFQM dopuszcza wiele sposobów podejścia do osiągnięcia trwałej doskonałości we wszystkich aspektach działalności organizacji.
EFQM uznaje, że proces samooceny według opracowanego modelu pomaga bardziej skutecznie funkcjonować organizacjom małym i dużym, w sektorze prywatnym i publicznym. Organizacje europejskie stosujące Model Doskonałości EFQM mogą ubiegać się o Europejską Nagrodę Jakości. Nagroda ta, ustanowiona w 1992 r. i jest przyznawana corocznie. Jej sponsorami są Komisja Europejska, Europejska Organizacja ds. Jakości (European Organization for Quality) oraz EFQM. W 1997 roku wprowadzono specjalną kategorię Małych i Średnich Przedsiębiorstw (zatrudniających poniżej 250 pracowników).
W oparciu o założenia EFQM powstał również Model Polskiej Nagrody Jakości (PNJ) oraz regionalnych nagród jakości ( Małopolskiej, Śląskiej, Mazowieckiej, i in.).

Model Znakomitości Polskiej Nagrody Jakości (PNJ), został opracowany na podstawie europejskiej koncepcji Zarządzania przez Jakość (TQM) i modelu Doskonałości Europejskiej Nagrody Jakości – EFQM

Kryteria modelu są podzielone na dwie grupy:
potencjał organizacji — możliwości organizacji – w którym wyróżniamy kategorie przywództwa, zarządzania ludźmi, polityką i strategią, zasobami i procesami,
efekty organizacji — w skład, których wchodzą kategorie satysfakcji klientów, satysfakcji pracowników, wpływ na otoczenie oraz efekt końcowy.
Poniżej przedstawione zostały kryteria poszczególnych elementów Modelu w odniesieniu do skuteczności funkcjonowania Kancelarii doradcy podatkowego.

1. Przywództwo — kierownictwo kancelarii powinno wspierać, promować i inspirować kulturę zarządzania przez jakość. Samoocenie podlega:
- zaangażowanie kierownictwa w proces wdrażania i funkcjonowania polityki TQM,
- wsparcie udzielone innym pracownikom poprzez zaangażowanie odpowiednich środków i zasobów,
- zaangażowanie w relacje z Klientami, dostawcami i innymi zewnętrznymi podmiotami,
- proces rozpoznawania i oceniania wysiłków i dokonań pracowników.
Przywództwo jako kryterium jest szczególnie widoczne w kancelarii doradcy podatkowego. Właściciel, prezes, szef to często przywódcy, którzy muszą uzyskać poparcie i aprobatę Klientów. Kancelaria doradcy podatkowego świadcząc usługi na styku sektora prywatnego i publicznego nie może istnieć bez poparcia swoich Klientów, a osobowość właściciela kancelarii, jego profesjonalizm, dokładność i sumienność są odbiciem jakości usług świadczonych przez jego kancelarię. Przywódca nie może ograniczać własnej działalności tylko i wyłącznie do sprawowania funkcji właścicielskiej. Polityka TQM wymaga zaangażowania w proces wdrażania i wspierania działań projakościowych. W tym wycinku zarządzania właściciel – doradca musi wgłębić się w sferę codziennego zarządzania pracą kancelarii.

2. Strategia i polityka — polityka i strategia kancelarii powinna być przekładana na bieżącą działalność i powiązana z planami działalności. Podkryteriami są:
- oparcie strategii i polityki o informacje w pełni zrozumiałe dla wszystkich pracowników,
- ustawiczny rozwój strategii i polityki,
- proces komunikacji i wdrażania strategii,
- regularne doskonalenie polityki i strategii.
Kancelaria doradcy musi mieć sformułowaną wewnętrzną strategię i politykę działalności. Tak jak w każdej organizacji ważne jest określenie wizji i misji działalności. Ta wewnętrzna strategia i polityka muszą wynikać z szerszej strategii rozwoju usług doradczych. Musi odzwierciedlać założenia zarządzania przez jakość.

3. Zarządzanie ludźmi — zarządzanie ludźmi powinno zmierzać do wykorzystania całego potencjału tkwiącego w zasobach. Ocenie podlegają:
- planowanie i doskonalenie zasobów ludzkich,
- uzgadnianie celów z pracownikami i ustawiczny proces przeglądania efektów pracy,
- proces wzbogacania zasobów ludzkich,
- efektywność dialogu w kancelarii (proces komunikacji społecznej),
- dbałość o pracowników.
Sfera zarządzania zasobami ludzkimi jest jedną z najważniejszych dziedzin działalności kancelarii doradcy podatkowego Wdrożenie zarządzania jakością wymaga stworzenia perfekcyjnego modelu zarządzania tymi zasobami. Należy wprowadzić metody i techniki naboru i doboru, prognozowanie zasobów ludzkich, oceny pracowników, techniki kształtowania stosunków międzyludzkich, motywowania pracowników, adaptacji, przygotowywania do emerytury, zwalniania etc. Biorąc pod uwagę, iż współcześnie w praktyce i teorii dominuje teza, że jakość produktu, usługi osiągamy przez jakość pracowników, należy skupić uwagę i skoncentrować wysiłki właśnie na doskonaleniu zasobów ludzkich.

4. Zasoby — kancelaria powinna zarządzać zasobami w sposób skuteczny i wydajny. Podkryteriami samooceny jest zarządzanie:
- zasobami finansowymi,
- zasobami informacyjnymi,
- materiałami i relacjami z dostawcami,
- budynkami, wyposażeniem i innymi środkami trwałymi,
- technologią i własnością intelektualną.
Zarządzanie procesami powinno przyczyniać się do wspierania strategii i polityki kancelarii oraz wpływać na sprawność wewnętrznych procesów organizacji.

5. Procesy — w samoocenie poszukujemy dowodów na to, w jaki sposób organizacja identyfikuje, doskonali i ocenia procesy oraz zarządza nimi. Ocenie podlegają:
- proces identyfikacji procesów,
- systematyczne zarządzanie procesami,
- ustalanie celów doskonalenia,
- doskonalenie procesów poprzez kreatywność i innowację,
- proces zmian i ewolucji korzyści.
Procesowe zarządzanie jest niezmiernie trudnym zadaniem, z jakim przychodzi się zmagać wszystkim organizacjom. Stosowanie zasad reengineeringu, polegających m.in. na usprawnianiu procesów — co przyczynia się do wzrostu poziomu świadczonych usług — jest w wielu przypadkach niewykonalne. Ograniczenia w postaci zbiurokratyzowanych procedur urzędów administracji publicznej nie sprzyjają kancelarii. Dlatego ważne jest wdrażanie norm ISO, gdyż wiąże się to z koniecznością opisania i wdrożenia procedur oraz opracowania wewnętrznych standardów procesowych.

6. Satysfakcja Klientów - ocenie podlegają dokonania kancelarii w zakresie podwyższania poziomu satysfakcji Klientów zewnętrznych. Podkryteriami są:
- postrzeganie przez Klientów zewnętrznych produktów, serwisu i relacji Klient — organizacja,
- dodatkowe mierzalne elementy wpływające na satysfakcję Klientów,
- satysfakcja Klienta zewnętrznego (petenta urzędu) musi być przedmiotem badań i analiz (ankiety badające stopień zadowolenia Klienta).
Doskonałym źródłem informacji są również spotkania oraz rozmowy pracowników kancelarii z Klientami zgłaszającymi uwagi, proszącymi o pomoc w rozwiązaniu nawet osobistych problemów.

7. Satysfakcja zatrudnionych — przedmiotem samooceny są dokonania kancelarii i jej wyniki zmierzające do usatysfakcjonowania Klientów wewnętrznych tj. pracowników. Podkryteriami oceny są:
- percepcja organizacji przez pracowników,
- dodatkowe mierzalne elementy związane z satysfakcją pracowników.
Kryterium — satysfakcja pracowników jednoznacznie mówi nam, że w kancelarii należy koniecznie troszczyć się o odpowiedni dobór zawodowy, etykę doradcy, umiejętności komunikacyjne itp. Nawet najlepsze normy ISO lub polityka TQM nie zdadzą egzaminu, jeżeli pracownicy kancelarii nie będą przejawiać odpowiednich postaw prospołecznych. Jakość usługi zależy więc od humanizacji kancelarii, od panujących relacji i stosunków międzyludzkich.

8. Wpływ na otoczenie — samoocena obejmuje dokonanie kancelarii w zaspokajaniu potrzeb społeczności lokalnej, regionalnej, krajowej. Relacje z otoczeniem to troska o jakość życia mieszkańców. Ważne są tu relacje z organizacjami zewnętrznymi (urzędami administracji publicznej, US, ZUS, itp.) oraz metody badania wpływu wykorzystywane przez podmiot stosujący samoocenę. Podkryteriami są:
- społeczna ocena kancelarii,
- dodatkowe mierzalne elementy związane z wpływem kancelarii na społeczność lokalną.
Współczesne kancelarie doradcy podatkowego muszą być zorientowane na spełnianie oczekiwań społecznych. Liczy się jakość i ilość relacji z środowiskiem zewnętrznym. Troska o otoczenie pojmowana jest jako troska o zbiór zasobów ekonomicznych i społecznych. Model EFQM preferuje organizacje działające jak systemy otwarte, które nie ograniczają działań projakościowych do kształtowania wnętrza organizacji.

9. Efekt końcowy — przedmiotem samooceny są dokonania kancelarii w porównaniu z zaplanowanymi celami oraz oczekiwaniami związanymi z finansowymi i pozafinansowymi korzyściami. Podkryteriami polegającymi ocenie są:
- finansowe wskaźniki działalności kancelarii,
- inne dodatkowe wskaźniki świadczące o rezultatach działalności.
W przypadku kancelarii doradcy podatkowego samoocenie podlegać może wielkość osiągniętych wpływów w porównaniu z wielkością zaplanowanych, stopień zaspakajania potrzeb Klientów, efekty wynikające z gospodarki nieruchomościami i innymi środkami trwałymi.
Samoocena według modelu EFQM jest doskonałym sposobem poprawy jakości. Zawarte w modelu kryteria odnoszą się do wszystkich systemów organizacji w tym i do kancelarii doradcy podatkowego. Główną zaletą samooceny jest:
a) przeprowadzanie analizy mocnych i słabych stron funkcjonowania kancelarii bez konieczności sięgania do opinii zewnętrznych;
b) zwrócenie większej uwagi na zagadnienia społeczne jakości: rolę i znaczenie przywództwa, zarządzania ludźmi, satysfakcję pracowników,
c) globalne ujęcie zagadnień jakościowych.
Wprowadzanie zasad zarządzania jakością i stosowanie filozofii TQM przynosi organizacjom liczne korzyści. Ubieganie się PNJ i nagrody regionalne umożliwia określenie drogi prowadzącej do stałego doskonalenia działalności. Pozwala sformułować czytelne i konkretne cele, stymuluje zainteresowanie pracowników i sprawia, że czują się jeszcze bardziej dumni z siebie, swojej pracy zawodowej i organizacji. Należy mieć nadzieję, że w niedalekiej przyszłości w gronie elitarnych organizacji wyróżnionych Polską Nagrodą Jakości pojawi się kancelaria doradztwa podatkowego, A stosowanie modelu EFQM będzie standardem w tego typu organizacjach.

BIBLIOGRAFIA:

1. Buchacz T., Pierwsze kroki w stosowaniu EFQM, „Problemy Jakości” nr 5/2005.
2. Buchacz T., Zastosowanie Modelu EFQM do doskonalenia organizacji, „Problemy Jakości” , nr 4/2005.
3. Bugdol M., Zarządzanie jakością w administracji samorządowej, Uniwersytet Opolski, Studia i monografie Nr. 306, Opole 2001.
4. Dokumenty i materiały Polskiej Nagrody Jakości, Nagrody zespołowe V edycja – 1999, Sekretariat Polskiej Nagrody Jakości, Warszawa 1999.
5. Dokumenty i materiały X edycji Konkursu Polskiej Nagrody Jakości, Sekretariat Konkursu Polskiej Nagrody Jakości Warszawa 2004.
6. Europejska Wizja Jakości - spojrzenie w przyszłość, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji, Warszawa 2000.
7. II edycja Dolnośląskiej Nagrody Jakości, „Problemy Jakości” nr 3/2004
8. Mazowiecka Nagroda Jakości, „Problemy Jakości” nr 4/2004
9. Recha M., Polska Nagroda Jakości –kategoria Organizacje Publiczne, „Problemy jakości”, nr 9/2000Rogala Piotr, Od ISO 9001 – poprzez EFQM – do TQM, „Problemy Jakości” nr 4/2004

Brak komentarzy: