Szkolenia EIPA

Zarządzanie jakością w sektorze publicznym - szkolenia EIPA Zapraszamy do udziału w szkoleniach nt. CAF organizowanych przez Centrum Zasobów CAF w EIPA (Maastricht). Poniżej znajdą Państwo listę szkoleń planowanych na rok 2007 oraz szczegółowe informacje w języku angielskim na temat ww. szkoleń. Zgłoszenia na szkolenia przyjmowane są przez Internet, na stronie www.eipa.eu/caf.
CAF w wymiarze sprawiedliwości - rozwój jakosci w dziedzinie wymaru sprawiedliwości, Luksemburg, 16-17 kwietnia 2007 r.
CAF i Zrównoważona Karta Wyników (BSC), Maastricht, 13-15 czerwca 2007 r.
Pomiar satysfakcji klienta - klient w kontekście TQM i CAF, Maastricht, 18-19 września 2007 r.
CAF w działaniu, Barcelona, 18-19 października 2007 r.
CAF i przywództwo, Maastricht, 13-14 grudnia 2007 r. Szkolenia prowadzone są w języku angielskim, z możliwością uzyskania tłumacznia symultanicznego na język francuski. Uczestnicy z Polski mogą skorzystać z preferencyjnych cen szkoleń. Organizator: Centrum Zasobów CAF w EIPAAnn Stoffels, organizator programutel.: + 31-43 3296 317 email: a.stoffels@eipa.nl.comPartick Staes, Nick Thijs, Ann Stoffels i Lena Heidlere-mail: caf@eipa-nl.comP.O. Box 1229 - 6201 BE Maastricht (Holandia)www.eipa.eu/caf Użyteczne linki:
www.eipa.eu/caf- informacje o działalności Centrum Zasobów CAF

Źródło: http://www.dsc.kprm.gov.pl/aktualnosci.php?id=9&look=48&froms=1

CAF

Wspólna Metoda Oceny (CAF) 14.01.2007

Wspólna Metoda Oceny jest kompleksowym narzędziem zarządzania jakością w administracji publicznej, opracowanym i promowanym w ramach Sieci UE ds. Administracji Publicznej (EUPAN). CAF stanowi łatwy w użyciu instrument służący do poprawy funkcjonowania organizacji sektora publicznego poprzez przeprowadzenie samooceny i wypracowanie na jej podstawie planów usprawniających.Przedstawiciel Departamentu Służby Cywilnej bierze udział w pracach zespołu krajowych korespondentów CAF w ramach EUPAN. Współpraca ta służy wymianie doświadczeń i rozwiązań dot. CAF oraz doskonaleniu Metody. Główne działania w zakresie promocji CAF w okresie 2006-2007:
Strona polska dokonała tłumaczenia CAF 2006 na język polski.
Przeszkolono trenerów w służbie cywilnej, którzy przygotowywani są do prowadzenia szkoleń m.in. z zakresu CAF.
Na I półrocze 2007 r. planowana jest pilotażowa seria szkoleń centralnych nt. CAF dla wybranych urzędów na terenie kraju. Udział w szkoleniu pozwoli pracownikom tych urzędów przygotować się do wdrożenia Metody w ich instytucjach.
KPRM współpracuje z MSWiA w ramach projektu Transition Facility „Wdrożenie metody CAF w wybranych ministerstwach i urzędach centralnych”.
Planowane jest zorganizowanie seminarium nt. CAF, które posłużyłoby promocji CAF w polskiej administracji a także umożliwiło wymianę doświadczeń pomiędzy przedstawicielami urzędów, które mają już doświadczenia we wdrażaniu Metody.
Środki na upowszechnienie Wspólnej Metody Oceny zostały zaplanowane w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na lata 2007-2013.
Departament Służby Cywilnej pozostaje w roboczym kontakcie z Centrum Zasobów CAF w Europejskim Instytucie Administracji Publicznej w Maastricht oraz z przedstawicielstwem Instytutu w Warszawie.
Rejestracja użytkowników CAF Sieć UE ds. Administracji Publicznej wyznaczyła cel polegający na rozpowszechnianiu CAF tak, aby w roku 2010 zarejestrowanych było co najmniej 2010 użytkowników Metody. Bazę rejestrującą użytkowników CAF, a także serwis umożliwiający przeglądanie dobrych praktyk oraz odnajdywanie innych użytkowników CAF prowadzi Centrum Zasobów CAF w EIPA.
Użyteczne linki:
Rejestracja użytkowników CAF (w języku angielskim) - dla organizacji, które wdrożyły CAF, lub podjęły decyzję ws. wdrożenia CAF.
Zarejestrowane organizacje mogą skorzystać z elektronicznego narzędzia wspomagającego proces samooceny.
Rejestracja w CAF eCommunity (w języku angielskim) - dla osób zainteresowanych Metodą CAF oraz dla organizacji, które chcą poznać CAF, ale nie podjęły decyzji o jego wdrożeniu.
Więcej informacji nt. Metody, w tym polska wersja CAF 2006 oraz baza dobrych praktyk CAF znajduje się na stronie www.eipa.eu/caf

Źródło: http://www.dsc.kprm.gov.pl/aktualnosci.php?id=9&look=47&froms=1

Konferencja "Jakość organizacj publicznych"

Zakończyła się realizacja szkoleń w ramach projektu "Wdrożenie metody CAFw wybranych ministerstwach i urzędach centralnych", którego wykonawcą jest WYG International.
500 pracowników administracji rządowej zostało przeszkolonych w zakresie metody CAF – narzędzia samooceny i poprawy wydajności administracji publicznej – oraz innych nowoczesnych metod zarządzania. 40 pracowników zostało przygotowanych do roli trenerów/doradców CAF.Projekt umożliwił również przeprowadzenie samooceny stanu zarządzania w oparciu o model CAF w 20 ministerstwach i urzędach centralnych, zdefiniowanie obszarów wymagających usprawnień oraz przygotowanie planów usprawnień dla tych urzędów.
Rezultaty projektu zostaną przedstawione w trakcie konferencji końcowej, która odbędzie się w środę 28 listopada 2007r, w godz. 10.00 -16.00, w Hotelu Kyriad w Warszawie.
Istotnym elementem programu będzie prezentacja projektów usprawnień oraz debata o sposobach i ograniczeniach na drodze do przeprowadzenia niezbędnych zmian w funkcjonowaniu urzędów administracji. Do udziału w konferencji zapraszeni zostali m.in. dyrektorzy generalni i przedstawiciele urzędów centralnych, dyrektorzy generalni urzędów wojewódzkich i marszałkowskich, reprezentanci ogólnopolskich organizacji samorządowych, urzędów oraz przedstawiciele Parlamentu i Rządu.
Projekt jest realizowany ze środków pomocowych UE (Transition Facility) na zlecenie Fundacji „Fundusz Współpracy”.Nadzór merytoryczny sprawuje Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji (Departament Administracji Publicznej) we współpracy z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów.

Źródło: http://www.wyginternational.pl/aktualnosci/88/konferencja_8222jakosc_organizacji_publicznych8221

Dobre Praktyki wypracowane w projekcie MSWiA „Wdrożenie metody CAF w wybranych ministerstwach i urzędach centralnych” 14.03.2008, Jakość w administracji
W związku z zakończeniem realizacji projektu MSWiA „Wdrożenie metody CAF w wybranych ministerstwach i urzędach centralnych”, udostępniamy bazę dobrych praktyk opracowaną na podstawie planów usprawnień poszczególnych urzędów.
Analiza ryzyka w zakresie „konfliktu interesów” i wdrożenie działań zapobiegawczych w GIW,
Opracowanie i wdrożenie zasad usprawniających przepływ informacji w GIS,
Poprawa jakości procesu głównego organizacji poprzez program przeglądów jakości procesów statystycznych w GUS,
Strategia i planowanie w GIOŚ,
Zarządzanie wiedzą GUM,
Badanie satysfakcji pracowników w MPiPS,
Koncepcja usprawnienia przepływu informacji pomiędzy MRiRW a jednostkami doradztwa rolniczego...,
Opracowanie i wdrożenie procesów zarządzania ryzykiem w MSZ,
Opracowanie i wdrożenie procesów zarządzania ryzykiem w wybranych komórkach organizacyjnych MRR,
Opracowanie i wdrożenie zasad budżetu zadaniowego w MSZ,
Opracowanie systemu przygotowania MG do polskiej Prezydencji,
Podręcznik pracownika - praktyczny informator dla osób rozpoczynających pracę w MZ,
System naboru wewnętrznego w MSWiA,
Utworzenie i wdrożenie portalu intranetowego w MF,
Zasady zarządzania projektami w MS,
Ocena zadowolenia klientów (zewnętrznych) UZP,
Komunikacja wewnętrzna w UKE,
Wdrożenie sprawnego systemu informowania i reagowania na zmiany aktów prawnych w PAA,
Usprawnienie systemu przepływu informacji pomiędzy komórkami organizacyjnymi UTK,
Opracowanie wizji oraz modyfikacja misji i celów IJHARS.

Źródło: http://www.dsc.kprm.gov.pl/aktualnosci.php?id=9&look=109

Wdrożenie Metody CAF w Wybranych Ministerstwach i Urzędach Centralnych

Warszawa, styczeń 2007 r.


INFORMACJA O ZADANIACH I ZASADACH RAELIZACJI
projektu „Wdrożenie metody CAF w wybranych ministerstwach
i urzędach centralnych”

1. OGÓLNE INFORMACJE O PROJEKCIE
W październiku 2006 r. rozpoczęła się realizacja projektu „Wdrożenie metody CAF w wybranych ministerstwach i urzędach centralnych”, który potrwa do połowy grudnia 2007 r. Wykonawcą jest konsorcjum firm WYG International sp. z o.o. oraz Grupa Doradcza Sienna sp. z o.o., a Zamawiającym jest Fundacja Fundusz Współpracy (Jednostka Finansująco – Kontraktująca - JFK).
Nadzór merytoryczny nad realizacją projektu sprawuje Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji (Departament Administracji Publicznej) we współpracy z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów (w ramach zadań przejętych przez KPRM po Urzędzie Służby Cywilnej).
Realizacja projektu będzie wspierana i monitorowana przez Komitet Sterujący, składający się z przedstawicieli MSWiA, KPRM, JFK oraz zainteresowanych urzędów.
Celem projektu jest podniesienie efektywności działania polskiej administracji publicznej. Realizacja projektu ma w szczególności umożliwić podniesienie wydajności i jakości pracy w 20 wybranych ministerstwach i urzędach centralnych w zakresie: skuteczności, efektywności oraz jakości usług.
Wspólna Metoda Oceny (ang. Common Assesment Framework – CAF) jest nowoczesnym instrumentem zarządzania jakością. Metoda CAF została oficjalnie przyjęta przez Dyrektorów Generalnych administracji publicznej krajów UE jako preferowane narzędzie samooceny i poprawy wydajności administracji publicznej. Wykorzystanie metody CAF umożliwi określenie koniecznych ulepszeń pracy administracji oraz pozwoli na porównywanie wyników pomiędzy komórkami organizacyjnymi i urzędami centralnymi.
Projekt realizowany będzie w kilku etapach, w ramach których podstawowe zadania to:
Etap I:
1. Przeszkolenie, w ramach 3-dniowych szkoleń, 500 pracowników administracji rządowej (z w/w ministerstw i urzędów centralnych) w zakresie metody CAF oraz innych nowoczesnych metod zarządzania;
W ramach tego zadania Wykonawca jest zobowiązany do przekazania urzędnikom informacji ogólnych na temat projektu zawierających cele, harmonogram, strukturę zarządzania projektem, kanały informacyjne.
2. Przygotowanie do roli trenerów (doradców) Modelu CAF 40 pracowników administracji (dwie grupy po 20 osób) podczas 7-dniowego szkolenia złożonego z 3 sesji.
Etap ten będzie trwać do 8 marca 2007 r.

Etap II: Przeprowadzenie samooceny w oparciu o metodę CAF w 20 ministerstwach i urzędach centralnych oraz zdefiniowanie obszarów wymagających doskonalenia i usprawnień, a następnie przygotowanie projektów usprawnień dla w/w urzędów
Etap ten będzie realizowany od początku marca do 9 maja 2007 r.

Etap III: Wdrożenie projektów usprawnień w urzędach oraz opracowanie 20 najlepszych, zrealizowanych w ramach projektu, praktyk usprawnień instytucjonalnych.
Etap ten będzie realizowany od 15 maja do 15 grudnia 2007 r.

2. ORGANIZACJA PROJEKTU PO STRONIE URZĘDÓW PILOTAŻOWYCH
Cały etap projektu począwszy od przygotowania, a następnie przeprowadzenia samooceny, wyboru i wdrożenia projektów usprawnień, wymaga po stronie urzędów pilotażowych podjęcia działań organizacyjnych temu służących.
Konieczne jest powstanie w urzędzie specyficznej (wspomagającej realizację projektu) struktury składającej się z:
1) zespołu nadzorującego (proponuje się by weszli do niego: przedstawiciel dyrektora generalnego urzędu oraz 3-4 osoby z kierownictwa komórek organizacyjnych oraz koordynator procesu samooceny w urzędzie);
2) zespołu/zespołów do prowadzenia samooceny;

a na etapie planowania i wdrażania planów usprawnień:
3) zespołów realizacyjnych projektów usprawniających.
Powołanie zespołu nadzorującego i wskazanie koordynatora winno zostać dokonane przed rozpoczęciem szkoleń.
Zadaniem zespołu nadzorującego będzie:
· synteza wyników samooceny dokonanej przez zespoły
· określenie stanu docelowego (dotyczącego zasad/sposobów i oczekiwanych wyników w zakresie usprawnień)
· ustalenie kryteriów (priorytetów) dla wyboru i planowania usprawnień
· akceptacja i uruchamianie projektów dotyczących całości organizacji
· ustalenie zasad przepływu informacji w projekcie
· ustalenie (w miarę możliwości formalne – np. w formie procedury) dokumentów i zasad nadzoru realizowanych projektów
· bieżąca współpraca z przedstawicielami Wykonawcy (kierownictwem projektu i konsultantami)
· planowanie i koordynacja działań w projekcie
· gromadzenie i przekazywanie informacji nt. działań w projekcie i ich efektów
Zadaniem kierownictwa jednostek objętych projektem w danym urzędzie będzie wspomaganie projektu na szczeblu swojej jednostki, w tym:
· wspieranie zespołów samooceny
· zatwierdzanie planów usprawnień
· wspieranie kierowników projektów usprawniających
· postawienie do dyspozycji niezbędnych zasobów
· kontrola wyników
· wpisanie wyników samooceny w proces planowania działalności jednostki

Osoby, które uczestniczą w szkoleniu 3-dniowym tworzyć będą w danym urzędzie podstawowy zespół samooceny. Możliwe jest powoływanie podzespołów, szczególnie w urzędach dużych, zatrudniających ponad kilkaset osób i włączenie do nich osób spoza przeszkolonej grupy. Ma to służyć sprawnemu gromadzeniu informacji niezbędnych do rzetelnego przeprowadzenia samooceny.

Utworzony w organizacji zespół samooceny powinien być reprezentatywny w możliwie najwyższym stopniu. Dlatego też zaleca się by w jego skład weszli pracownicy różnych działów, wykonujący różne funkcje, posiadający różne doświadczenie i działający na różnych szczeblach organizacji. Chodzi o stworzenie grupy maksymalnie skutecznej a jednocześnie zdolnej do wypracowania dokładnego i szczegółowego spojrzenia na organizację od wewnątrz.

W ramach realizacji projektu Wykonawca przygotuje do roli trenerów (doradców metody CAF) grupę 40 pracowników administracji publicznej (z tego 20 z urzędów pilotażowych) podzielonych na 2 grupy w ramach 7-dniowego szkolenia.
Wykonawca zaproponował by uczestnikami szkolenia dla doradców były osoby, którym powierzona zostanie rola koordynatorów samooceny.
Do zadań koordynatora samooceny CAF należeć będzie:
· szczegółowe zaplanowanie przebiegu samooceny, w tym również procesu komunikacji – we współdziałaniu z wyznaczonymi konsultantami
· zgromadzenie dokumentacji wspomagającej samoocenę i świadectw empirycznych (dowodów)
· aktywne uczestnictwo w grupie samooceny
· wspomaganie procesu osiągania konsensusu w sytuacjach tego wymagających
· opracowanie sprawozdania nt. samooceny dla kierownictwa aby umożliwić mu sprawny wybór projektów usprawnień.
Koordynator samooceny winien odznaczać się wysokimi kompetencjami – znaczną wiedzą o organizacji, o modelu CAF oraz o tym jak wspomagać proces samooceny. Wybór właściwego koordynatora – człowieka posiadającego taką wiedzę a jednocześnie zaufanie kierownictwa i pracowników – to jeden z najważniejszych elementów, decydujących o jakości i następstwach samooceny.


3. NIEZBĘDNE DZIAŁANIA PO STRONIE URZĘDÓW PRZYGOTOWUJĄCE PROCES SAMOOCENY

Po zakończonych szkoleniach i podjęciu działań organizacyjnych opisanych w pkt. 2 (powołanie zespołu nadzorującego i koordynatora) należy podjąć następujące działania przygotowujące samoocenę w danym urzędzie:
1. Podział podstawowego zespołu samooceny na podzespoły (max. 5 takich grup należy utworzyć) i włączenie do nich osób mogących wspomóc proces przygotowania dowodów i świadectw niezbędnych do prawidłowego prowadzenia samooceny.
2. Każdy z podzespołów odpowiada za gromadzenie informacji dot. rozdzielonych pomiędzy nie kryteriów Modelu CAF (wg zasady – każdy zespół minimum jedno kryterium z obszaru Potencjału i jedno z obszaru Wyników). Sposoby i pomocne narzędzia w tym działaniu są prezentowane podczas 3-dniowego szkolenia.
3. Nad całością prac czuwa wyznaczony koordynator samooceny.
4. Zaleca się by podzespoły przeprowadziły, w oparciu o zgromadzone informacje, wstępną samoocenę organizacji w zakresie minimum jednego pod-kryterium z obszaru Potencjału i jednego z obszaru Wyników. Szczególnie powinno się wyeksponować analizę możliwych obszarów do poprawy. Zaleca się by dokonano też wstępnej punktacji.
Przed właściwą sesją samooceny wskazane jest spotkanie całego zespołu samooceny celem uzgodnienia podstawowych zagadnień (np. obszarów działania organizacji, o których nie zgromadzono dostatecznych informacji i samoocena jest utrudniona).
Wykonawca wyznaczy dla każdego z 20 urzędów pilotażowych 2 konsultantów wspomagających urząd przez cały okres realizacji projektu.
Koordynator samooceny uzgodni z konsultantem wiodącym termin warsztatu samooceny (będzie on prowadzony na terenie urzędu).
Warsztat poprzedzi spotkanie informacyjne z kierownictwem danego urzędu.
Następnie przeprowadzone zostaną 2-dniowe warsztaty, na których dokonana zostanie w oparciu o metodę CAF samoocena dla całego urzędu z udziałem przeszkolonych pracowników (zespołu samooceny). Podstawowym „produktem” warsztatów winno być zdefiniowanie mocnych stron oraz obszarów wymagających usprawnień.

4. DALSZE DZIAŁANIA PO PROCESIE SAMOOCENY (szczegóły będą przekazywane bezpośrednio przez konsultantów pracujących z poszczególnymi urzędami).

4.1 przygotowanie planów usprawnień i uzgodnienie projektów usprawnień:
Wykonawca przeprowadzi 1. lub 2. dniowe warsztaty (w zależności od wielkości urzędu) w 20 urzędach pilotażowych w celu:
§ opracowania planów usprawnień instytucjonalnych dla całego urzędu pilotażowego, które mogą zawierać również obszary/projekty nie objęte wdrożeniem w ramach niniejszego zamówienia,
§ uzgodnienia co najmniej 5. projektów usprawnień instytucjonalnych w każdym z urzędów pilotażowych, obejmujących co najmniej 5 komórek organizacyjnych każdego z urzędów pilotażowych, do wdrożenia z udziałem wykonawcy.

4.2. Wdrożenie projektów usprawnień instytucjonalnych w 20 urzędach pilotażowych:
§ Urząd wdroży co najmniej 5 projektów usprawnień instytucjonalnych w każdym z urzędów pilotażowych, obejmujących co najmniej 5 komórek organizacyjnych każdego z urzędów pilotażowych.
§ Po wdrożeniu projektów usprawnień w każdym z 20 urzędów pilotażowych zostanie dokonana ocena realizacji planów usprawnień instytucjonalnych oraz ich ewentualna aktualizacja.

4.3. Merytoryczne opracowanie najlepszych praktyk usprawnień instytucjonalnych w administracji centralnej. Projekty usprawnień wdrożone w ramach niniejszego zamówienia zostaną wykorzystane do stworzenia bazy najlepszych praktyk w administracji publicznej.
4.4. Wykonawca zorganizuje i przeprowadzi konferencję podsumowującą i upowszechniają wyniki projektu.

Program konferencji obejmie prezentacje, wybrane przez urzędy pilotażowe, doświadczenia z realizacji projektu w celu upowszechnienia wśród uczestników konferencji najlepszych praktyk i metody CAF. Wykonawca zademonstruje, w jaki sposób przeprowadzana jest samoocena CAF oraz jak wykorzystać jej wyniki do poprawy funkcjonowania administracji publicznej, w tym na szczeblu centralnym


5. ORGANIZACJA PROJEKTU PO STRONIE WYKONAWCY
Za realizację projektu odpowiadają:
Marek Szczepański,
Dyrektor Projektu (odpowiedzialny w imieniu Wykonawcy za prawidłowe wykonanie projektu)
Kontakt:
WYG International Sp. z o.o. ul. Żelazna 28/30, 00-832 Warszawa Tel.: (022) 551 74 00Fax: (022) 551 74 13 e-mail: marek.szczepanski@wyginternational.pl
oraz

Sławomir Wysocki, Koordynator merytoryczny
(odpowiedzialny m.in. za nadzór nad jakością dostarczanych w ramach projektu usług szkoleniowych i doradczych).
Kontakt: tel.: (022) 551 74 00 ; tel. 0503 347 057
e-mail: slawomir.wysocki@wyginternational.pl

Wykonawca wyznaczy dla każdego z 20 urzędów pilotażowych 2 konsultantów wspomagających przygotowanie i realizację procesu samooceny a następnie opracowywania i wdrażania projektów usprawnień

ZASADY TOTAL QUALITY MANAGEMENT W KANCELARII DORADCY PODATKOWEGO

Polska Kancelaria doradcy podatkowego początku XXI wieku musi być nastawiona na spełnienie potrzeb i oczekiwań Klienta – Przedsiębiorcy - Podatnika, a to zmusza ją do świadczenia usług o wysokim poziomie jakości.
Zarządzanie jakością w kancelarii jest już rozwiązaniem stosowanym w polskiej praktyce. Jednakże przystąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało przyspieszenie procesu wdrażania systemów jakości w sferze usług, a to spowodowało, że usługi doradcze nie są już traktowane jako wyizolowana struktura, rządząca się zupełnie innymi prawami, ale zbiór organizacji świadczących usługi, które dążą do zaspokojenia potrzeb swoich Klientów.
Aby właściwie wypełniać swoje zadania na rzecz dobra wspólnego, Kancelaria doradcy podatkowego musi się stale rozwijać. Musi się przystosować się do nowych wyzwań, jakich w III Rzeczypospolitej stale przybywa. Przystąpienie Polski do struktur europejskich spowodowało szerokie otwarcie jej granic na swobodny przepływ ludzi, wyrobów i usług oraz kapitału. Postawiło to przed polskimi Kancelariami doradców podatkowych coraz nowe i jeszcze większe wymagania. Jest to spowodowane rosnącą konkurencją różnych podmiotów gospodarczych, także zwiększającymi się wymaganiami Klientów i innych zainteresowanych stron.
Jedną z koncepcji, które mogą usprawnić funkcjonowanie kancelarii doradcy podatkowego jest filozofia zarządzania Total Quality Management (Kompleksowego Zarządzania Jakością) Założenia tej filozofii powstały po II wojnie światowej w Japonii jako efekt wykładów wygłoszonych na seminariach przez Williama Edwardsa Deminga[1] i Josepha Jurana,[2] dla japońskich przedsiębiorców przyjętych następnie i zaadaptowanych przez kierownictwo japońskich przedsiębiorstw. Co prawda poglądy obydwu autorów koncepcji TQM nie zawsze były spójne, a w paru kwestiach wręcz przeciwstawne, ale ich wkład w rozwój filozofii jakości jest ogromny.
Koncepcja Kompleksowego Zarządzania Jakością jest wynikiem konieczności tworzenia nowych metod zarządzania opartych na analizie zmieniających się stale potrzeb Klientów i szybkim dostosowywaniu do nich produkcji nowych wyrobów i świadczonych usług.
Takie podejście do problemu spowodowało, że stworzono nową filozofię zarządzania, która posiada:
a) system zbierania, przetwarzania i dystrybucji informacji,
b) zdecentralizowane zarządzanie,
c) system szkolenia pracowników,
d) system sprzężenia zwrotnego, który będzie analizował czy następuje właściwa reakcja pracowników na sygnały o potrzebach Klientów[3].
TQM jest koncepcją kompleksową. Jest działaniem skierowanym na doskonalenie jakości we wszystkich sferach, aspektach i rezultatach działalności. Uwzględnia wszystkie elementy współczesnej organizacji. TQM związane jest z przekonaniem, że każdy proces i element funkcjonowania organizacji musi podlegać doskonaleniu.
Filozofię TQM należy dzisiaj traktować jako przyszłościową koncepcję zarządzania w Kancelarii doradcy podatkowego Doświadczenia zaczerpnięte z przemysłu, urzędów administracji publicznej i innych organizacji wykazują, że pierwszym etapem wprowadzania zarządzania przez jakość jest certyfikacja systemu zarządzania jakością. Dopiero uporządkowanie sfery organizacyjno-prawnej sprawia, że organizacje są w stanie efektywnie doskonalić sferę społeczną — tak silnie akcentowaną przez TQM. Myśląc o Kompleksowym Zarządzaniu Jakością w Kancelarii doradcy podatkowego szczególnie należy zwrócić uwagę na zagadnienia:[4]
a) zarządzania ludźmi,
b) przywództwa,
c) satysfakcji Klientów,
d) satysfakcji pracowników kancelarii,
e) procesów,
f) wpływu na otoczenie.
Z powyższych zagadnień wypływa szereg cech charakterystycznych dla koncepcji TQM[5]. Wśród tych cech można wymienić:[6]
a) Ukierunkowanie na proces, a nie na wyniki. Nastawiając się na proces można już we wstępnych etapach wywierać wpływ na wyniki, np. proces obsługi Klienta. Taka orientacja wymaga zbadania, dlaczego postępuje się tak, a nie inaczej.
b) Kaskadową realizację wdrażania i zaangażowania wszystkich. Zarządzanie jakością najpierw będzie realizowane przez ścisłe kierownictwo. Następnie wdrażanie tego procesu obejmuje kaskadowo całą strukturę zarządzania. Ten kaskadowy przepływ procesu powoduje, że poprzednie szczeble rozumieją i mogą uczyć zasad i praktyki TQM, zanim zaczną oczekiwać i oceniać poziom wdrożenia procesu u swoich pracowników.
c) Zaangażowanie ze strony ścisłego kierownictwa. Ścisłe kierownictwo poprzez to zaangażowanie jest gwarantem zobowiązania do ścisłego doskonalenia procesu Takie sprawy jak redukcja kosztów, terminowa realizacja usługi, zadowolenie Klienta i duma z profesjonalnej jakości wykonania usługi przez pracowników, wypływają z pełnego i otwartego zaangażowania w proces ciągłego doskonalenia. Kierownictwo Kancelarii musi wskazać cele, zapewnić odpowiednie warunki podwładnym i zaangażować się w tworzenie kultury stawiającej Klienta na pierwszym miejscu.
d) Skuteczne, nieskrępowane komunikowanie się zarówno pionowe, jak i poziome. Wykorzystywanie tego rodzaju komunikowania jest sprawą zasadniczą dla działań zmierzających do ciągłego doskonalenia. Praktyki TQM mają na celu usunięcie blokady kanałów komunikacyjnych pomiędzy kierownictwem Kancelarii, a pracownikami, oraz pomiędzy pracownikami a Klientami. Powoduje to, że cele i zadania Kancelarii są jasno wyznaczone i rozpowszechnione w całej jej strukturze.
e) Ciągłe ulepszanie i udoskonalanie wewnętrzne i zewnętrzne wszystkich procesów i usług świadczonych przez Kancelarię doradcy podatkowego. Naczelnym zadaniem TQM jest niekończące się ulepszanie i doskonalenie każdego aspektu wykonywanej pracy przez każdego pracownika Kancelarii. Cel ten realizuje się przez właściwą strukturę i dyscyplinę podejścia, dzięki czemu ulepsza się każdy proces. Stosując TQM kładzie się nacisk na zapobieganie błędom przez identyfikację problemu.
f) Stałość celu, wizji i misji, która jest wspólna dla wszystkich. Kancelaria doradcy podatkowego musi być skierowana na wspólny cel lub określony zbiór zasad. Cały personel Kancelarii musi znać i pracować nad jego realizacją. Zgodność celów i konsekwencja w ich realizacji ma tu zasadnicze znaczenie.
g) Klient (Przedsiębiorca, Podatnik) to nasz pan. Klient rządzi zarówno ten, którego określa się jako Klienta wewnętrznego (pracownika Kancelarii), jak i Klient z zewnątrz. Każdy pracownik ma jakiegoś Klienta i dlatego Klienci muszą być wyraźnie zidentyfikowani, a ich potrzeby, oczekiwania i pragnienia jasno określone i obsłużone. Celem Kancelarii doradcy podatkowego jest zaspokojenie jawnych i niejawnych potrzeb Klientów zewnętrznych (przedsiębiorców i podatników) i wewnętrznych (własnych pracowników).
h) Inwestowanie w ludzi. Największą i najcenniejszą inwestycją każdej Kancelarii doradcy podatkowego jest inwestowanie w zasoby ludzkie. Szkolenie, budowanie zespołów jest ważnym elementem kreowania otoczenia, w którym pracownicy mogą się rozwijać, zdobywać doświadczenie i umiejętności oraz w co raz większym stopniu przyczyniać się do rozwoju i sukcesu Kancelarii.
i) Stałym wymogiem dla pracowników jest szkolenie, które jest początkiem i końcem zarządzania jakością. W przeciwieństwie do edukacji (kształcenia), proces szkolenia powinien dać widoczny rezultat. Wykształcenie stanowi cenny podkład dla zróżnicowanego i innowacyjnego sposobu myślenia. Od odpowiedniego rozwoju umiejętności pracowników zależy siła całej Kancelarii.
j) Akcentowanie pozytywnych wyników i sukcesu. Bodźce negatywne nie mają skuteczności motywacyjnej. Wprowadzić należy uczciwy system nagród dostępnych dla każdego, jasno określając warunki otrzymania nagrody.
k) Praca zespołowa. Bez pracy zespołowej nie ma mowy o TQM. Nowoczesny zespół pracuje razem jako jedna całość, a nie jako samodzielne stanowisko czy komórka. Praca zespołowa to sprawa najważniejsza dla procesu ciągłego doskonalenia. Działania zespołowe tworzą prawidłowe komunikowanie się i współpracę pobudzając kreatywne myślenie. Sukces Kancelarii zależy od zaangażowania, uczestnictwa i współpracy wszystkich jego pracowników.
l) Cele i zadania ustalane są z udziałem wszystkich pracowników, którzy mają je wykonywać. Jeżeli jest to niemożliwe z przyczyn obiektywnych, muszą być świadomi celów i zadań, które w jakiś sposób ich dotyczą.
m) Daleki horyzont. Inwestowanie w rozwój jakości prowadzi w długim okresie czasu do wzrostu zaufania przedsiębiorców i podatników do instytucji publicznych, demokracji i państwa. Dlatego działania Kancelarii doradcy podatkowego powinny być oceniane w odniesieniu do celów długookresowych, a nie z uwzględnieniem natychmiastowych korzyści.
TQM jest filozofią, która jest stosowana z dużym powodzeniem w różnych urzędach i kancelariach Europy zachodniej. Polskie Kancelarie doradców podatkowych, wzorując się na poczynaniach innych organizacji - po wdrożeniu norm serii ISO 9000 rozpoczną prawdopodobnie trudny proces wprowadzania założeń TQM[7].
Po wprowadzeniu filozofii TQM do polskiej Kancelarii doradcy podatkowego głównymi czynnikami, które zostaną zaakcentowane, będą:
a) dążenie do pełnej satysfakcji Klientów (w tym ciągłe diagnozowanie oczekiwań przedsiębiorców i podatników oraz poziomu satysfakcji z otrzymanych usług,
b) dążenie do satysfakcji pracowników Kancelarii poprzez delegowanie władzy i uprawnień,
c) wykorzystanie efektu synergii (zespołów pracowników, kółek jakości, itp.),
d) dążenie do ciągłej obniżki kosztów jakości świadczonych usług,
e) kładzenie nacisku na zapobieganie i ograniczanie do niezbędnego minimum działań korygujących,
f) traktowanie systemów zarządzania jakością jako podstawy do budowania filozofii jakościowej,
g) nauczenie pracowników, że są automatycznie kontrolerami swojej pracy,
h) komunikacja w obydwie strony, Klient – Pracownik,
i) akceptowanie przywództwa i jego roli w procesie wprowadzania zmian,
j) założenie, że wszyscy pracownicy wykonują działania na rzecz Klientów, chcą wykonywać je jak najlepiej, znają swoją pracę, gdyż wiedzą o niej najwięcej,
k) wykorzystanie narzędzi i technik jakościowych[8].
Kancelaria doradcy podatkowego wykorzystując zasady TQM będzie musiała cechować się troską o Klienta, ukierunkować się bardziej na zapobieganie niż na interwencje z zewnątrz, będzie musiała mieć otwartą komunikację i utożsamiać się z Klientem. Powinien tam się zatrzeć podział na Klientów i pracowników, gdyż wszyscy mają ten sam cel — dobro człowieka.
Człowiek jest przecież centralnym punktem zainteresowania w Total Quality Management.

Literatura :
1. Karaszewski Robert, Total Quality Management, TONiK „Dom Organizatora”, Toruń, 1999, s. 80.
2. Wawak Sławomir, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Hellion, Gliwice 2002, s. 16.
3. Pośpiech Janusz, TQM w biurokratycznym otoczeniu, „Problemy Jakości”, nr 1/2002.
4. Krzyżanowska Magdalena, Wajdner Roman, Aspekty TQM w organizacji usługowej, „Problemy Jakości”, nr 10/2000, s. 4-10.
5. Latzko William J., Saunders D. M., Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania, Wydawnictwo Naukowo – Techniczne, Warszawa 1995, s. 46–115.
6. Wawak Tadeusz., Zasady wdrażania TQM w administracji, [in:], TQM nadal aktualne – nowe obszary: wiedza, środowisko, administracja, restrukturyzacja...., Materiały VII konferencji Poznań – Kiekrz, 17–19 kwietnia 2002, Instytut Maszyn Roboczych i Pojazdów Samochodowych Politechniki Poznańskiej, Komitet Jakości Krajowej Izby Gospodarczej, Poznań 2002, s. 271–289.
7. Bugdol Marek., Zarządzanie jakością w administracji publicznej, Uniwersytet Opolski, Studia i monografie nr 306, Opole 2002, s.46.
8. Bugdol Marek., Zarządzanie jakością w ..., op. cit., s.45–46.

MODEL DOSKONAŁOŚCI EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT W KANCELARII DORADCY PODATKOWEGO

Korzyści wynikające z przystąpienia Polski do wspólnego rynku europejskiego nie będą w pełni wykorzystane, jeżeli nie zostanie podniesiony poziom jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług. Wzrost jakości pracy jest podstawowym warunkiem uzyskania wysokiej i trwałej pozycji w systemie gospodarki krajowej i europejskiej. Jest szansą na korzyści wynikające z uczestnictwa w tym systemie.
Europejska Fundacja ds. Zarządzania Jakością (Europen Fundation for Quality Management — EFQM) jest organizacją, która propaguje stosowanie filozofii zarządzania przez jakość — TQM.
EFQM powstała w 1988 roku. Wtedy to prezesi 14 wiodących firm europejskich doszli do wniosku, że narastająca konkurencja światowa zagraża pozycji rynkowej Europy, a stosowanie Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM) daje im możliwość zdobycia przewagi konkurencyjnej w świecie biznesu. EFQM skupia członków — wśród których są wielkie korporacje (ABB, British Telecom, Ericsson, Deutsche Bank, Nestle, Renault, Xerox, Volvo) - małe i średnie przedsiębiorstwa oraz instytucje publiczne, organizacji niemal z każdego sektora, branży i kraju w Europie. Model doskonałości opracowany przez EFQM jest strukturą złożoną z dziewięciu. określonych systemów, którą można wykorzystać do oceny postępów organizacji w z zakresie wdrażania TQM.
Model ten obejmuje on wszystkie najważniejsze obszary funkcjonowania organizacji i dokładnie określa, jakie wymagania powinno się spełnić w tych obszarach. Dzięki temu służy on jako kompleksowe narzędzie samooceny i jednocześnie wzór doskonałości, do którego należy dążyć podejmując odpowiednie działania w każdym z wyróżnionych obszarów. Samoocena uświadamia organizacji jej silne strony oraz pozwala zidentyfikować obszary, które należy doskonalić. Model Doskonałości EFQM dopuszcza wiele sposobów podejścia do osiągnięcia trwałej doskonałości we wszystkich aspektach działalności organizacji.
EFQM uznaje, że proces samooceny według opracowanego modelu pomaga bardziej skutecznie funkcjonować organizacjom małym i dużym, w sektorze prywatnym i publicznym. Organizacje europejskie stosujące Model Doskonałości EFQM mogą ubiegać się o Europejską Nagrodę Jakości. Nagroda ta, ustanowiona w 1992 r. i jest przyznawana corocznie. Jej sponsorami są Komisja Europejska, Europejska Organizacja ds. Jakości (European Organization for Quality) oraz EFQM. W 1997 roku wprowadzono specjalną kategorię Małych i Średnich Przedsiębiorstw (zatrudniających poniżej 250 pracowników).
W oparciu o założenia EFQM powstał również Model Polskiej Nagrody Jakości (PNJ) oraz regionalnych nagród jakości ( Małopolskiej, Śląskiej, Mazowieckiej, i in.).

Model Znakomitości Polskiej Nagrody Jakości (PNJ), został opracowany na podstawie europejskiej koncepcji Zarządzania przez Jakość (TQM) i modelu Doskonałości Europejskiej Nagrody Jakości – EFQM

Kryteria modelu są podzielone na dwie grupy:
potencjał organizacji — możliwości organizacji – w którym wyróżniamy kategorie przywództwa, zarządzania ludźmi, polityką i strategią, zasobami i procesami,
efekty organizacji — w skład, których wchodzą kategorie satysfakcji klientów, satysfakcji pracowników, wpływ na otoczenie oraz efekt końcowy.
Poniżej przedstawione zostały kryteria poszczególnych elementów Modelu w odniesieniu do skuteczności funkcjonowania Kancelarii doradcy podatkowego.

1. Przywództwo — kierownictwo kancelarii powinno wspierać, promować i inspirować kulturę zarządzania przez jakość. Samoocenie podlega:
- zaangażowanie kierownictwa w proces wdrażania i funkcjonowania polityki TQM,
- wsparcie udzielone innym pracownikom poprzez zaangażowanie odpowiednich środków i zasobów,
- zaangażowanie w relacje z Klientami, dostawcami i innymi zewnętrznymi podmiotami,
- proces rozpoznawania i oceniania wysiłków i dokonań pracowników.
Przywództwo jako kryterium jest szczególnie widoczne w kancelarii doradcy podatkowego. Właściciel, prezes, szef to często przywódcy, którzy muszą uzyskać poparcie i aprobatę Klientów. Kancelaria doradcy podatkowego świadcząc usługi na styku sektora prywatnego i publicznego nie może istnieć bez poparcia swoich Klientów, a osobowość właściciela kancelarii, jego profesjonalizm, dokładność i sumienność są odbiciem jakości usług świadczonych przez jego kancelarię. Przywódca nie może ograniczać własnej działalności tylko i wyłącznie do sprawowania funkcji właścicielskiej. Polityka TQM wymaga zaangażowania w proces wdrażania i wspierania działań projakościowych. W tym wycinku zarządzania właściciel – doradca musi wgłębić się w sferę codziennego zarządzania pracą kancelarii.

2. Strategia i polityka — polityka i strategia kancelarii powinna być przekładana na bieżącą działalność i powiązana z planami działalności. Podkryteriami są:
- oparcie strategii i polityki o informacje w pełni zrozumiałe dla wszystkich pracowników,
- ustawiczny rozwój strategii i polityki,
- proces komunikacji i wdrażania strategii,
- regularne doskonalenie polityki i strategii.
Kancelaria doradcy musi mieć sformułowaną wewnętrzną strategię i politykę działalności. Tak jak w każdej organizacji ważne jest określenie wizji i misji działalności. Ta wewnętrzna strategia i polityka muszą wynikać z szerszej strategii rozwoju usług doradczych. Musi odzwierciedlać założenia zarządzania przez jakość.

3. Zarządzanie ludźmi — zarządzanie ludźmi powinno zmierzać do wykorzystania całego potencjału tkwiącego w zasobach. Ocenie podlegają:
- planowanie i doskonalenie zasobów ludzkich,
- uzgadnianie celów z pracownikami i ustawiczny proces przeglądania efektów pracy,
- proces wzbogacania zasobów ludzkich,
- efektywność dialogu w kancelarii (proces komunikacji społecznej),
- dbałość o pracowników.
Sfera zarządzania zasobami ludzkimi jest jedną z najważniejszych dziedzin działalności kancelarii doradcy podatkowego Wdrożenie zarządzania jakością wymaga stworzenia perfekcyjnego modelu zarządzania tymi zasobami. Należy wprowadzić metody i techniki naboru i doboru, prognozowanie zasobów ludzkich, oceny pracowników, techniki kształtowania stosunków międzyludzkich, motywowania pracowników, adaptacji, przygotowywania do emerytury, zwalniania etc. Biorąc pod uwagę, iż współcześnie w praktyce i teorii dominuje teza, że jakość produktu, usługi osiągamy przez jakość pracowników, należy skupić uwagę i skoncentrować wysiłki właśnie na doskonaleniu zasobów ludzkich.

4. Zasoby — kancelaria powinna zarządzać zasobami w sposób skuteczny i wydajny. Podkryteriami samooceny jest zarządzanie:
- zasobami finansowymi,
- zasobami informacyjnymi,
- materiałami i relacjami z dostawcami,
- budynkami, wyposażeniem i innymi środkami trwałymi,
- technologią i własnością intelektualną.
Zarządzanie procesami powinno przyczyniać się do wspierania strategii i polityki kancelarii oraz wpływać na sprawność wewnętrznych procesów organizacji.

5. Procesy — w samoocenie poszukujemy dowodów na to, w jaki sposób organizacja identyfikuje, doskonali i ocenia procesy oraz zarządza nimi. Ocenie podlegają:
- proces identyfikacji procesów,
- systematyczne zarządzanie procesami,
- ustalanie celów doskonalenia,
- doskonalenie procesów poprzez kreatywność i innowację,
- proces zmian i ewolucji korzyści.
Procesowe zarządzanie jest niezmiernie trudnym zadaniem, z jakim przychodzi się zmagać wszystkim organizacjom. Stosowanie zasad reengineeringu, polegających m.in. na usprawnianiu procesów — co przyczynia się do wzrostu poziomu świadczonych usług — jest w wielu przypadkach niewykonalne. Ograniczenia w postaci zbiurokratyzowanych procedur urzędów administracji publicznej nie sprzyjają kancelarii. Dlatego ważne jest wdrażanie norm ISO, gdyż wiąże się to z koniecznością opisania i wdrożenia procedur oraz opracowania wewnętrznych standardów procesowych.

6. Satysfakcja Klientów - ocenie podlegają dokonania kancelarii w zakresie podwyższania poziomu satysfakcji Klientów zewnętrznych. Podkryteriami są:
- postrzeganie przez Klientów zewnętrznych produktów, serwisu i relacji Klient — organizacja,
- dodatkowe mierzalne elementy wpływające na satysfakcję Klientów,
- satysfakcja Klienta zewnętrznego (petenta urzędu) musi być przedmiotem badań i analiz (ankiety badające stopień zadowolenia Klienta).
Doskonałym źródłem informacji są również spotkania oraz rozmowy pracowników kancelarii z Klientami zgłaszającymi uwagi, proszącymi o pomoc w rozwiązaniu nawet osobistych problemów.

7. Satysfakcja zatrudnionych — przedmiotem samooceny są dokonania kancelarii i jej wyniki zmierzające do usatysfakcjonowania Klientów wewnętrznych tj. pracowników. Podkryteriami oceny są:
- percepcja organizacji przez pracowników,
- dodatkowe mierzalne elementy związane z satysfakcją pracowników.
Kryterium — satysfakcja pracowników jednoznacznie mówi nam, że w kancelarii należy koniecznie troszczyć się o odpowiedni dobór zawodowy, etykę doradcy, umiejętności komunikacyjne itp. Nawet najlepsze normy ISO lub polityka TQM nie zdadzą egzaminu, jeżeli pracownicy kancelarii nie będą przejawiać odpowiednich postaw prospołecznych. Jakość usługi zależy więc od humanizacji kancelarii, od panujących relacji i stosunków międzyludzkich.

8. Wpływ na otoczenie — samoocena obejmuje dokonanie kancelarii w zaspokajaniu potrzeb społeczności lokalnej, regionalnej, krajowej. Relacje z otoczeniem to troska o jakość życia mieszkańców. Ważne są tu relacje z organizacjami zewnętrznymi (urzędami administracji publicznej, US, ZUS, itp.) oraz metody badania wpływu wykorzystywane przez podmiot stosujący samoocenę. Podkryteriami są:
- społeczna ocena kancelarii,
- dodatkowe mierzalne elementy związane z wpływem kancelarii na społeczność lokalną.
Współczesne kancelarie doradcy podatkowego muszą być zorientowane na spełnianie oczekiwań społecznych. Liczy się jakość i ilość relacji z środowiskiem zewnętrznym. Troska o otoczenie pojmowana jest jako troska o zbiór zasobów ekonomicznych i społecznych. Model EFQM preferuje organizacje działające jak systemy otwarte, które nie ograniczają działań projakościowych do kształtowania wnętrza organizacji.

9. Efekt końcowy — przedmiotem samooceny są dokonania kancelarii w porównaniu z zaplanowanymi celami oraz oczekiwaniami związanymi z finansowymi i pozafinansowymi korzyściami. Podkryteriami polegającymi ocenie są:
- finansowe wskaźniki działalności kancelarii,
- inne dodatkowe wskaźniki świadczące o rezultatach działalności.
W przypadku kancelarii doradcy podatkowego samoocenie podlegać może wielkość osiągniętych wpływów w porównaniu z wielkością zaplanowanych, stopień zaspakajania potrzeb Klientów, efekty wynikające z gospodarki nieruchomościami i innymi środkami trwałymi.
Samoocena według modelu EFQM jest doskonałym sposobem poprawy jakości. Zawarte w modelu kryteria odnoszą się do wszystkich systemów organizacji w tym i do kancelarii doradcy podatkowego. Główną zaletą samooceny jest:
a) przeprowadzanie analizy mocnych i słabych stron funkcjonowania kancelarii bez konieczności sięgania do opinii zewnętrznych;
b) zwrócenie większej uwagi na zagadnienia społeczne jakości: rolę i znaczenie przywództwa, zarządzania ludźmi, satysfakcję pracowników,
c) globalne ujęcie zagadnień jakościowych.
Wprowadzanie zasad zarządzania jakością i stosowanie filozofii TQM przynosi organizacjom liczne korzyści. Ubieganie się PNJ i nagrody regionalne umożliwia określenie drogi prowadzącej do stałego doskonalenia działalności. Pozwala sformułować czytelne i konkretne cele, stymuluje zainteresowanie pracowników i sprawia, że czują się jeszcze bardziej dumni z siebie, swojej pracy zawodowej i organizacji. Należy mieć nadzieję, że w niedalekiej przyszłości w gronie elitarnych organizacji wyróżnionych Polską Nagrodą Jakości pojawi się kancelaria doradztwa podatkowego, A stosowanie modelu EFQM będzie standardem w tego typu organizacjach.

BIBLIOGRAFIA:

1. Buchacz T., Pierwsze kroki w stosowaniu EFQM, „Problemy Jakości” nr 5/2005.
2. Buchacz T., Zastosowanie Modelu EFQM do doskonalenia organizacji, „Problemy Jakości” , nr 4/2005.
3. Bugdol M., Zarządzanie jakością w administracji samorządowej, Uniwersytet Opolski, Studia i monografie Nr. 306, Opole 2001.
4. Dokumenty i materiały Polskiej Nagrody Jakości, Nagrody zespołowe V edycja – 1999, Sekretariat Polskiej Nagrody Jakości, Warszawa 1999.
5. Dokumenty i materiały X edycji Konkursu Polskiej Nagrody Jakości, Sekretariat Konkursu Polskiej Nagrody Jakości Warszawa 2004.
6. Europejska Wizja Jakości - spojrzenie w przyszłość, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji, Warszawa 2000.
7. II edycja Dolnośląskiej Nagrody Jakości, „Problemy Jakości” nr 3/2004
8. Mazowiecka Nagroda Jakości, „Problemy Jakości” nr 4/2004
9. Recha M., Polska Nagroda Jakości –kategoria Organizacje Publiczne, „Problemy jakości”, nr 9/2000Rogala Piotr, Od ISO 9001 – poprzez EFQM – do TQM, „Problemy Jakości” nr 4/2004

OSIEM ZASAD ZARZADZANIA JAKOŚCIĄ W KANCELARII DORADCY PODATKOWEGO cz.2

Podstawą właściwego wdrożenia, funkcjonowania i doskonalenia systemu zarządzania jakością w Kancelarii doradcy podatkowego jest ścisłe przestrzeganie Ośmiu Zasad Zarządzania Jakością.[1] W numerze kwietniowym zostały przedstawione pierwsze dwie zasady (Koncentracja na Kliencie i Przywództwo i stałość celów). W poniższym artykule zostanie omówionych pozostałe sześć zasad.[2]

ZASADA 3: ROZWÓJ I ZAANGAŻOWANIE PERSONELU

Wykorzystanie potencjału pracowników, ich inicjatywy i zaangażowaniu w pracę służy wspólny zbiór wyznawanych wartości oraz kultura organizacyjna oparta na zaufaniu i przekazywaniu uprawnień.

Jak musi działać kancelaria:
· rozumieć ważność udziału personelu w realizacji celów oraz ich rolę w kancelarii,
· identyfikować przeszkody w rozwoju pracowników,
· akceptować ich poczucie własności i odpowiedzialności za rozwiązywanie problemów,
· oceniać rozwój pracowników proporcjonalnie do ich zadań i celów,
· szukać możliwości podwyższenia wiedzy i doświadczenia pracowników,
· dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem.

Stosując zasadę „Rozwój i zaangażowanie personelu” możemy uzyskać:
· umotywowanych, „wiernych” i oddanych pracowników,
· pracowników odpowiedzialnych za podejmowane decyzje i działania,
· pracowników współdziałających,
· pracowników zobowiązujących się do ciągłego doskonalenia.

Zastosowanie zasady „Rozwój i zaangażowanie personelu” w Kancelarii doradcy podatkowego prowadzi do:
· zrozumienia przez pracowników ich znaczenia w kancelarii,
· identyfikowania przez nich ograniczeń wynikających z wpływu prawa w odniesieniu do ich działania,
· zaakceptowania przez personel odpowiedzialności za podejmowane decyzje,
· oceniania przez pracowników swoich wyników w stosunku do postawionych im celów,
· swobodnego dzielenia się wiedzą i doświadczeniem,
· otwartego omawiania problemów i zagadnień.



ZASADA 4: PODEJŚCIE PROCESOWE

Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nim zasoby są zarządzane jako proces.

Jak musi działać kancelaria:
· zastosować strukturalne metody określania kluczowych działalności, niezbędnych do osiągnięcia pożądanych wyników,
· jasno określić odpowiedzialność za zarządzanie kluczowymi działalnościami kancelarii,
· mierzyć zdolność kluczowych działalności,
· identyfikować wzajemne powiązania pomiędzy kluczowymi działalnościami,
· skoncentrować zarządzanie na takich czynnikach jak zasoby i metody, mające znaczenie dla doskonalenia kluczowych działalności,
· oceniać wpływ na Klientów i inne zainteresowane strony.

Stosując zasadę „Podejście procesowe” możemy uzyskać:
· możliwość obniżenia kosztów oraz skracania cykli dzięki racjonalnemu wykorzystaniu zasobów,
· stabilne, lepsze, dające się przewidzieć wyniki,
· możliwość wyodrębnienia priorytetów do doskonalenia.

Zastosowanie zasady „Podejście procesowe” w Kancelarii doradcy podatkowego prowadzi do:
· wypracowania optymalnych i właściwych sposobów postępowania w zidentyfikowanych procesach,
· uzyskania przejrzystości procedur postępowania,
· uproszczenia procedur postępowania,
· ustanowienia odpowiedzialności, identyfikowania oddziaływań pomiędzy kluczowymi procesami,
· analizowania i pomiarów kluczowych procesów.

ZASADA 5: PODEJŚCIE SYSTEMOWE DO ZARZĄDZANIA

Identyfikowanie, zarządzanie wzajemnymi powiązanymi procesami jako systemem powoduje zwiększenie skuteczności i efektywności Kancelarii doradcy podatkowego w osiąganiu celów.

Jak musi działać kancelaria:
· zbudować taki system zarządzania kancelarią, który umożliwi realizację jej celów strategicznych i operacyjnych w sposób najbardziej efektywny i wydajny,
· zrozumieć powiązania pomiędzy różnymi procesami,
· określić sposób postępowania w ramach poszczególnych procedur i działalności,
· doskonalić system zarządzania jakością ciągłym monitorowaniem, pomiarami i oceną.

Stosując zasadę „Podejście systemowego zarządzania” możemy uzyskać:
· synchronizację poszczególnych procesów i podprocesów, co przyczynia się do osiągnięcia wyznaczonych celów,
· zaufanie wszystkich zainteresowanych stron (Klientów, pracowników, Ministerstwa Finansów, Urzędów Skarbowych, ZUS-u, itp.) do skuteczności i profesjonalizmu działania kancelarii.

Zastosowanie zasady „Podejście procesowe” w Kancelarii doradcy podatkowego prowadzi do:
· zbudowania systemu zarządzania jakością pozwalającego na osiągnięcie założonych celów,
· zrozumienia zależności pomiędzy wszystkimi procesami,
· ustalenia uprawnień i odpowiedzialności oraz trybu wydawania decyzji,
· powstania procesu ciągłego systemu.

ZASADA 6: CIĄGŁE DOSKONALENIE

Zaleca się, aby ciągłe doskonalenie funkcjonowania Kancelarii doradcy podatkowego stanowi stały jej cel działania.
Jak musi działać kancelaria:
· wdrożyć i utrzymać ciągłe doskonalenie,
· nauczyć pracowników stosowania metod i narzędzi ciągłego doskonalenia,
· sprawić, aby ciągłe doskonalenie było celem działania każdego pracownika,
· mierzyć postępy osiągnięte poprzez ciągłe doskonalenie.

Stosując zasadę „Ciągłe doskonalenie” możemy uzyskać:
· większe możliwości organizacyjne, a po przez to większą konkurencyjność,
· szybkie reagowanie na zmiany otoczenia prawno – gospodarczego.

Zastosowanie zasady „Ciągłe doskonalenie” w Kancelarii doradcy podatkowego prowadzi do:
· ciągłego doskonalenia kancelarii,
· ciągłego doskonalenia świadczonych usług,
· szkolenia pracowników w zakresie metod i narzędzi ciągłego doskonalenia.


ZASADA 7: PODEJMOWANIE DECYZJI NA PODSTAWIE FAKTÓW

Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji.

Jak musi działać kancelaria:
· spowodować, aby wszystkie dane i informacje były rzetelne i dokładne,
· zapewnić wszystkim uprawnionym dostęp do informacji i danych,
· podejmować decyzje na podstawie faktów i danych.

Stosując zasadę „Podejmowania decyzji na podstawie faktów” możemy uzyskać:
· optymalne decyzje,
· uzasadnienie każdej decyzji, w przeszłości, obecnie i w przyszłości, dzięki odniesieniu do danych.

Zastosowanie zasady „Podejmowania decyzji na podstawie faktów” w Kancelarii doradcy podatkowego prowadzi do:
· zapewnienia, że wszystkie dane są wiarygodne, dokładne i rzetelne,
· udostępniania danych wszystkim uprawnionym,
· podejmowania decyzji na podstawie faktów,
· obiektywnego oceniania pracowników.

ZASADA 8: WZAJEMNE KORZYSTNE POWIĄZANIA Z DOSTAWCAMI

Kancelaria doradcy podatkowego i jej dostawcy są zależni od siebie, a wzajemne korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości.

Jak musi działać kancelaria:
· zidentyfikować kluczowych dostawców,
· zbudować takie relacje, które uwzględniały by zarówno strategicznych partnerów jak i okazjonalnych dostawców,
· zbudować z najważniejszymi partnerami wspólny bank doświadczeń, danych i zasobów,
· zbudować otwartą komunikację z dostawcami,
· wspólnie doskonalić systemy zarządzania.

Stosując zasadę „Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami” możemy uzyskać:
· szybkie i wspólne reagowanie na zmieniające się warunki prawne i rynkowe,
· optymalizację kosztów,
· optymalizację zasobów,
· skuteczne tworzenie wartości dodanej przez obie strony.

Zastosowanie zasady „Podejmowania decyzji na podstawie faktów” w Kancelarii doradcy podatkowego prowadzi do:

· jasno określonych kryteriów dotyczących wzajemnych oczekiwań na linii Klient – dostawca, Dostawca – klient,
· tworzenia z dostawcami banku doświadczeń i zasobów,
· tworzenia wyraźnej i otwartej komunikacji pomiędzy obydwoma stronami,
· dzielenia się informacjami i planami na przyszłość.[3]

Osiem Zasad Zarządzania Jakością opracowano głównie na potrzeby naczelnego kierownictwa organizacji. Mają one również priorytetowe znaczenie przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością według wymagań normy ISO 9001:2000. Ich zastosowanie zależy od charakteru organizacji i specyficznych wyzwań, jakie przed nią stoją. Dotyczy to również tak specyficznej organizacji jak Kancelaria doradcy podatkowego.
Poprawnie zastosowane Osiem Zasad Zarządzania Jakością w Kancelarii doradcy podatkowego powinno przynieść wymierne korzyści w postaci:
a. zwiększenia efektywności zarządzania kancelarią,
b. uporządkowania struktur organizacyjnych,
c. wyeliminowania zbędnych działań,
d. lepszego wykorzystania zasobów ludzkich w kancelarii,
e. poprawy jakości świadczonych usług,
f. skrócenia czasu świadczonych usług,
g. wzrostu zaufania przedsiębiorców, obywateli – podatników i całego społeczeństwa do usług doradczych i doradców.[4]

W Polsce wiedza o systemach zarządzania jakością zaczyna wzrastać, ale jest to nadal początek wdrażania systemów jakości w usługach, również doradców podatkowych. W niedalekiej przyszłości normy ISO 9000 powinny stać się uniwersalnym językiem porozumiewania się nie tylko dla przedsiębiorców czy urzędników z administracji publicznej, ale również dla doradców podatkowych, którzy także pełnią ważną rolę społeczno – gospodarczą, pośrednicząc pomiędzy obywatelami a urzędnikami pełniącymi służbę publiczną.
Zastosowanie podejścia procesowego w systemach zarządzania w kancelariach doradców podatkowych oraz zrozumienie wymagań i potrzeb Klienta-Podatnika, będzie miało podstawowy wpływ na zwiększenie efektywności funkcjonowania kancelarii.
Od poprawy jakości usług dla społeczeństwa polskiego w dużej mierze zależy awans cywilizacyjny naszego kraju, rozwój społeczeństwa obywatelskiego, oraz wykorzystanie szans, jakie stwarza Unia Europejska.

[1] PN - EN ISO 9000:2001, Systemy Zarządzania Jakością. Podstawy i terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001.
[2] Komentarz do norm ISO, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001.
[3] Nowoczesne zarządzanie jakością. Praca zbiorowa pod redakcją A. Tabora i M. Rączki, Tom III: Planowanie, wdrażanie, utrzymywanie i doskonalenie systemu zarządzania jakością, Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków 2004.
[4] Opolski K., Modzelewski P., Zarządzanie Jakością w usługach publicznych, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa 2004.

OSIEM ZASAD ZARZADZANIA JAKOŚCIĄ W KANCELARII DORADCY PODATKOWEGO cz. 1.

Kancelaria doradcy podatkowego musi podlegać ciągłym zmianom, aby właściwie wypełniać powierzone zadania i przystosowywać się do społecznych wyzwań i standardów europejskich.
Kancelaria nie może być traktowana jako „typowa” organizacja biurokratyczna administrująca powierzonymi zadaniami, ale jako organizacja zarządzająca usługami wykonywanymi na rzecz swoich Klientów. Jakość w działaniach i obsłudze Klientów nie jest bowiem związana z gospodarką, systemem prawnym czy społeczno – politycznym, lecz ze sposobem zarządzania organizacją. W kancelarii doradcy podatkowego ciągle rosną potrzeby doskonalenia realizowanych procesów usługowych, dlatego też systemy zarządzania jakością, które mogą stanowić narzędzia realizacji tego celu, są coraz częściej wykorzystywane w tego typu organizacjach.
Głównym celem kancelarii doradcy podatkowego jest świadczenie usług o najwyższej jakości i profesjonalna obsługa Klientów instytucjonalnych i indywidualnych. Aby zrealizować ten cel zmienia się sposób zarządzania kancelarią. Poszukuje się nowych metod zarządzania.
W normie 9001:2000 zaproponowano osiem zasad zarządzania jakością, które odpowiednio zinterpretowane mogą zostać zastosowane w pracy Kancelarii doradcy podatkowego.[1]
Zasady te to:
1. Koncentracja na Kliencie,
2. Przywództwo i stałość celów,
3. Zaangażowanie ludzi,
4. Podejście procesowe,
5. Podejście systemowe zarządzania,
6. Ciągłe doskonalenie,
7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów,
8. Wzajemne korzystne powiązania z dostawcami.[2]

Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ISO wprowadzając normę ISO 9001:2000, sprecyzowała zestaw wymagań dla systemów zarządzania jakością, kładąc główny nacisk na sprecyzowanie, kto jest Klientem organizacji oraz jakie są jego wymagania, czy wynikiem świadczonych usług jest spełnienie uzgodnionych wymagań lub wymagań prawnych oraz czy organizacja prowadzi proces stałego doskonalenia swoich procesów.
Wymagania normy dotyczące systemów zarządzania jakością są sformułowane w sposób ogólny i mogą być stosowane przez różne organizacje świadczące usługi. Norma ta nie narzuca struktury systemu zarządzania jakością, jego dokumentacji, sposobu wdrożenia czy sposobu spełnienia wymagań normy. Dopuszcza różną formę organizacji procesów zależności od potrzeb organizacji. Wymagania zawarte w normie umożliwiają projektowanie różnych systemów zarządzania, niezależnie od wielkości organizacji, specyfiki świadczonych usług lub produkowanych wyrobów. Norma wprowadza natomiast zastosowanie modelu podejścia procesowego, co wymaga zidentyfikowania przez organizację realizowanych procesów oraz wdrożenia zarządzania nimi. Wprowadza również pojęcie procesów głównych, związanych z realizacją wymagań Klienta zewnętrznego i procesów pomocniczych wspomagających procesy podstawowe. W ramach zarządzania procesami ważną rolę odgrywają dane wejściowe do procesu, które stanowią specyfikację jakościową usługi, są one określone są przez Klienta, a konkretnie przez jego wymagania. Produkty na wyjściu z procesu muszą spowodować, że Klient będzie zadowolony. Dlatego ważnym elementem wymagań normy jest ciągłe monitorowanie procesów, pomiarów, wskaźników skuteczności procesów i ocena zadowolenia Klientów. Model podejścia procesowego umożliwia efektywne i skuteczne zarządzanie organizacją, które uwzględnia powiązania pomiędzy procesami oraz konieczność ciągłego doskonalenia. Dzięki temu koncepcja zarządzania jakością jest możliwa do stosowania w różnego typu organizacjach, firmach i instytucjach w tym i w Kancelariach doradztwa podatkowego.
Poniżej przedstawiono graficzną prezentację modelu podejścia procesowego.


Źródło: Opracowanie na podstawie normy PN – EN ISO 9001:2001

Przy opracowaniu i wdrażaniu systemu zarządzania jakością wspólnie z normą ISO 9001:2000 stosuje się normę ISO 9004:2000.[3] Norma ta pozwala organizacją, które już wdrożyły system doskonalenie systemu zarządzania jakością kładąc główny nacisk na doskonalenie procesów. Głównym zadaniem organizacji według wymagań norm ISO 9001:2000 jest:
a) identyfikacja i spełnienie aktualnych i przyszłych potrzeb i oczekiwań Klientów, pracowników oraz właściciela firmy w sposób efektywny i skuteczny;
b) utrzymanie i ciągłe doskonalenie wszystkich działalności organizacji oraz jej zdolność do działania.[4]
Podejście do systemów zarządzania jakością obejmuje następujące kroki:
a) określenie potrzeb i oczekiwań Klientów i innych zainteresowanych stron;
b) ustanowienie Polityki Jakości i celów jakości dla organizacji;
c) określenie odpowiedzialności i procesów niezbędnych do osiągnięcia celów dotyczących jakości;
d) określenie i dostarczenie zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów dotyczących jakości;
e) ustanowienie metod do pomiaru skuteczności i wydajności każdego procesu;
f) ustanowienie pomiarów do określania skuteczności i wydajności każdego procesu;
g) określenie środków zapobiegających niezgodnością i eliminujących ich przyczyny;
h) ustanowienie i zastosowanie procesu ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością.[5]
W normie ISO 9001:2000 przyjęto zasadę podejścia procesowego, które pozwala różnym organizacjom w tym Kancelariom doradztwa podatkowego prezentować zdolność do właściwej i kompetentnej obsługi Klientów poprzez ścisłe określanie trybów postępowania i monitorowania wyników działań.
Normy serii ISO 9000 są oparte na ośmiu zasadach zarządzania jakością.[7] Zasady te pozwalają i ułatwiają osiągnięcie założonych celów jakościowych. Mają również kluczowe znaczenie dla skutecznego wdrożenia systemu zarządzania jakością oraz mogą być wykorzystywane przez właściciela kancelarii do doskonalenia swojej organizacji przez zasady:

ZASADA 1: KONCENTRACJA NA KLIENCIE

Klient jest najważniejszym arbitrem jakości usługi, dlatego Kancelaria doradcy podatkowego musi skupiać się na zaspokajaniu jego potrzeb, a nawet na wyprzedzaniu tych potrzeb po to, aby utrzymać ich lojalność i zdobyć nowych Klientów.

Jak musi działać kancelaria:
· zrozumieć potrzeby i oczekiwania Klientów (instytucjonalnych i indywidualnych),
· zapewnić, że potrzeby i oczekiwania Klientów są znane i rozumiane w całej kancelarii,
· mierzyć zadowolenie Klientów i reagować na wyniki,
· utrzymywać kontakty z Klientami (formalne i nieformalne),
· starać się reagować elastycznie do problemów Klientów i innych zainteresowanych stron.

Stosując zasadę „Koncentracja na Kliencie” możemy uzyskać:
· zwiększone dochody i udział w rynku, przez elastyczne i szybkie reagowanie na zmiany,
· zwiększona lojalność Klienta, prowadząca do stabilizacji w kancelarii.

Zastosowanie zasady „Koncentracja na Kliencie” w Kancelarii doradcy podatkowego prowadzi do:
· pewności, że cele kancelarii są ściśle powiązane z potrzebami i oczekiwaniami Klientów,
· zmiany opinii o doradcach podatkowych,
· terminowego załatwiania spraw
· skrócenia czasu oczekiwania na realizację usługi,
· skrócenia czasu pobytu Klienta w kancelarii,
· zapewnienia sympatycznej obsługi przez wybór doradcy „pierwszego kontaktu”,
· utrzymywanie kontaktów z Klientami,
· opracowanie metod oceny pracy doradców,
· opracowania metod mierzenia stopnia zadowolenia Klientów z świadczonych usług.


ZASADA 2: PRZYWÓDZTWO I STAŁOŚĆ CELÓW

Przywódca (właściciel) wyznacza jasne i jednoznaczne cele dla całej kancelarii oraz otoczenia, w którym Kancelaria doradcy podatkowego i jej pracownicy chcą przodować.

Jak musi działać kancelaria:
· brać pod uwagę potrzeby wszystkich zainteresowanych stron (Klientów – podatników, pracodawców, pracowników, dostawców, społeczeństwa,
· ustalić jasną wizję przyszłości kancelarii,
· określić długofalowe ambitne cele i zadania
· kreować wysoką etykę postępowania w kontaktach z Klientami,
· zapewniać zaufanie i eliminować strach,
· zapewniać pracownikom niezbędne środki, umiejętności i swobodę działania, aby mogli działać z pełnym zaangażowaniem i odpowiedzialnością.
· Zachęcać do współdziałania i nagradzać za współpracę.

Stosując zasadę „Przywództwo i stałość celów” możemy uzyskać:
· zrozumienie przez pracowników celów i zadań kancelarii oraz umotywowanie ich w kierunku osiągania tych celów,
· stałość celów,
· jednolitą metodę wdrażania procesów.

Zastosowanie zasady „Przywództwo i stałość celów” w Kancelarii doradcy podatkowego prowadzi do:
· rozważenia potrzeb Klientów i innych zainteresowanych stron,
· ustanowienia jasnej i zrozumiałej Polityki Jakości,
· określenia celów i zadań do realizacji,
· tworzenia i utrzymywania wspólnych wartości i modeli etycznego postępowania we wszystkich komórkach organizacyjnych kancelarii,
· stworzenia zaufania i eliminowania obaw,
· zapewnienia wszystkim pracownikom zasobów, szkoleń, oraz swobody działania w ramach obowiązującego prawa oraz odpowiedzialności i uprawnień.[8]




[1] PN - EN ISO 9000:2001, Systemy Zarządzania Jakością. Podstawy i terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001.
[2] Wawak S., Zarządzanie Jakością. Teoria i Praktyka, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002.
[3] PN – EN ISO 9004:2001, Systemy zarządzania jakością. Wytyczne doskonalenia funkcjonowania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001.
[4] Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Poznań 1998.
[5] Komentarz do norm ISO, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001.
[6] Seria ISO 9000:2000 — nowoczesne zarządzanie jakością. Poradnik dla przedsiębiorstw w zakresie norm serii ISO 9000:2000 rozszerzony o ISO 14000 i PN-N-18000, Zespól autorów pod redakcją inż. Gach A., Wydawnictwo Verlag Dashofer, Warszawa 2002.
[7] Nowoczesne zarządzanie jakością. Praca zbiorowa pod redakcją A. Tabora i M. Rączki, Tom [8] System zarządzania jakością w praktyce, Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jakości Politechniki Krakowskiej im. Tadeusza Kościuszki, Kraków 2004.

CZTERNAŚCIE ZASAD W.E. DEMINGA W KANCELARII DORADCY PODATKOWEGO

W 1998 roku w Polsce ukazała się książka W. L. Latzko i D. M. Saundersa „Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania”. Książka ta przedstawia treść wykładów W. E. Deminga, zaopatrzona jego przedmową, w której stwierdza, że Total Quality Management to filozofia zarządzania, która dąży do ciągłej poprawy jakości poprzez i przy pomocy człowieka.
William Edwards Deming był jednym z twórców TQM – u. Był on amerykańskim specjalistą, który przekazał japońskim menedżerom podstawowe zasady i wiedzę na temat jakości. Do Japonii przybył on po raz pierwszy w roku 1947, jako statystyk, który miał pomóc władzom okupacyjnym generała McArthura przy spisie ludności. W późniejszych latach prowadził dla japońskich inżynierów kursy na temat jakości. Upowszechnił w japońskich przedsiębiorstwach statystyczne techniki kontroli jakości, a przede wszystkim filozofię jakości, którą z czasem nazwana TQM – em. W Japonii Deming zdobył duża popularność i stał się wręcz bohaterem narodowym symbolizującym japoński „cud gospodarczy” i japońską jakość. Dopiero w latach osiemdziesiątych XX wieku Deming został powtórnie dostrzeżony w Stanach Zjednoczonych. W USA rozpoczął się swoisty boom na japońskie systemy jakości. Edwards Deming twierdził, że 94% wszystkich problemów jakościowych organizacji powstaje z winy kierownictwa. Był zdecydowanym wrogiem kontroli, przypominał, że zarząd (kierownictwo) powinno aktywnie współpracować z pracownikami. Swoje podejście do jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług przedstawił w czternastu zasadach, które w literaturze nazwano „14 wskazówkami Deminga” E. Deming uważał, że kierownictwo uspołecznionej organizacji (kancelarii doradcy podatkowego) musi przejść transformację, wdrażając projakościową teorię zarządzania.
Zasady te powinny również obowiązywać w zarządzaniu Kancelarią doradcy podatkowego.

Zasada nr 1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia świadczonych usług

W kancelarii doradztwa podatkowego właściciel powinien określić długofalowe zamierzenia. Mogą one, co prawda ulegać zmianie ale nie może się to dziać z dnia na dzień. Właściciel może reagować jak chorągiewka na wietrze, ulegać kolejnej modzie i chować głowy w piasek, kiedy pojawiają się negatywne skutki działania. Każdy zainteresowany musi znać długofalowe zamierzenia „swojego” kierownictwa (rządu, ministerstwa finansów, urzędu skarbowego, właściciela kancelarii). Muszą je znać również pracownicy kancelarii, Klienci – podatnicy, dostawcy. Kancelaria doradztwa podatkowego winna jasno określić swoją: misję, cele i wartość społeczną oraz posiadać wypracowaną strategię projakościową realizacji stojących przed nią zadań. Najważniejsze jest to, aby wszystkie szczeble zarządzania kancelarii wytrwały w realizacji przyjętych zamierzeń, spełniały swoje funkcje zgodnie z wytyczonymi zasadami.
W większym stopniu należy również przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb kancelarii, niż na uzyskanie doraźnych zysków. Kancelaria musi się stać konkurencyjna, utrzymać się na rynku i zachować miejsca pracy swoich pracowników.

Zasada nr 2 . Przyjąć nową filozofię

Przyjęcie nowej filozofii kompleksowego zarządzania przez jakość zobowiązuje kancelarię do tego, że nie można zgodzić się na jakość, którą mogliśmy tolerować w przeszłości. Klienci mają prawo stawiać coraz to wyższe wymagania, a kancelaria doradcy podatkowego musi im w całości sprostać.

Zasada nr 3. Rezygnacja z uzależnienia od masowej kontroli

Bardzo często dążenie do poprawy jakości świadczonych usług doradztwa podatkowego polega na rozbudowie instytucji kontroli. Tymczasem nawet przy pełnej kontroli większości błędów nie znajduje się. Jakości nie można nabyć po przez stałą kontrolę, trzeba ją wytworzyć. Oczywiście, że nie możemy wyeliminować w całości kontroli. Często jest ona niezbędna, ale źle wykorzystywana może prowadzić do dużych strat. Dlatego też musi być przeprowadzana we właściwy sposób.

Zasada nr 4. Koniec z zamawianiem wyrobów i usług na podstawie ceny

W Polsce od wielu lat istnieje praktyka, która zmusza organizacje do zakupu najtańszych produktów i usług. Dzieje się to najczęściej z przyczyn ekonomicznych lub prawnych (np. Ustawa o zamówieniach publicznych). Tego rodzaju praktyki są bardzo negatywnie oceniał E. Deminga, który stwierdził: „Normalną procedurą jest składanie zamówień najtańszemu dostawcy. Nie stać nas na straty wynikające z takiej praktyki. W przeszłości działy zaopatrzenia skupiały uwagę na kosztach zakupu pomniejszając koszty wytwarzania”. Tymczasem kancelarię powinien interesować koszt całkowity produktu (np. wyposażenia, materiałów biurowych) lub usługi (np. szkoleń, usług podwykonawczych) obejmującego cenę i koszty użytkowania. Składając zamówienie najtańszemu dostawcy często zapominamy, że w specyfikacji nie da się uwzględnić wszystkich cech jakościowych, a dostawcy składający taką samą ofertę proponują do sprzedaży produkty i usługi o różnych cechach jakościowych. Może okazać się, i tak często bywa, że produkt tańszy wymaga większych kosztów eksploatacji lub jego okres użytkowania jest krótszy, a usługi szkoleniowe świadczone na niskim poziomie trzeba zamawiać ponownie.

Zasada nr 5. Nieustanne doskonalenie procesów i usług

Ciężar wdrażania innowacji i udoskonalenia leży po stronie właściciela kancelarii i kierowników poszczególnych działów. Kierownicy muszą myśleć:
a) o innowacjach w usługach doradczych i procesach związanych z ich świadczeniem,
b) o ulepszaniu obecnie wytwarzanych usług oraz stosowanych procesów.
Dlatego też odpowiedzialność za jakość świadczonych usług ponosi właściciel kancelarii i kierownik działu. Szeregowi pracownicy niewiele mogą sami zrobić, żeby poprawić jakość usług. Kiedy coś już kiedyś do nich trafia, za późno jest na poprawienie jakości.Właściciel kancelarii, jego kierownicy działów w 60%-70% ponoszą odpowiedzialność za niską jakość kancelarii, a szeregowi doradcy tylko w 30%-40%. Właściciel nie może zaakceptować postępowania godzącego się z pewną liczbą niezgodności.

Do obowiązku właściciela kancelarii doradztwa podatkowego należy troska o:
a. wprowadzenie innowacji w usługach doradczych,
b. wdrożenie innowacji w świadczeniu usług doradczych,
c. ulepszanie obecnie wytwarzanych usług doradczych,
d. doskonalenie stosowanych procesów.

Zdaniem E. Deminga „To nie klient wymyśla innowacje. Robi to producent, robią to ludzie, którzy są odpowiedzialni tylko za siebie i muszą zadowolić jedynie samych siebie... Niezależność ekonomiczna sprzyja wprowadzeniu innowacji. U podstaw nowatorskich leży szacunek dla samego siebie. Szacunek dla samego siebie traci się w wyniku stosowania systemu ocen, a zarządzania przez cele”.

Zasada nr 6. Organizować nowoczesne metody doskonalenia zawodowego

Zdaniem E. Deminga jakość należy wbudować w proces. Jeśli więc źle zostanie zaprojektowany przebieg danego, ważnego zidentyfikowanego procesu to działania kontrolne, korygujące niewiele dają. Należy, więc wprowadzić w kancelarii doradztwa podatkowego projakościowy system zarządzania, aby nie można było wadliwie projektować przebiegu procesu. Działania systemowe właściwie wdrożone, na czas, czyli zanim powstanie błąd są stałym elementem systemu. Zdaniem E. Deminga „Nie da się oddzielić od siebie poszczególnych segmentów głębokiej wiedzy, które wzajemnie na siebie oddziaływają”. Zdobywanie niezbędnej i aktualnej wiedzy w kancelarii doradztwa podatkowego wymaga ustawicznego uczenia się tak, aby pozyskać nowe umiejętności i doskonalić dotychczasowe. Każdy człowiek ma zazwyczaj swój własny, specyficzny sposób nabywania wiedzy. Pracownicy przyswajają sobie potrzebną wiedzę różnymi sposobami i metodami. Zadaniem kierownika działu w kancelarii jest wskazać komu potrzebne jest szkolenie i w jakiej dziedzinie, a komu nie oraz jak szkolić swych pracowników, aby jego działanie jako nauczyciela było skuteczne.
Procesem szkolenia, uczenia się należy objąć wszystkich pracowników kancelarii doradztwa podatkowego, a nie tylko tzw. średni nadzór, który najczęściej uczestniczy w szkoleniach. Szkolenia te muszą mieć dwa wymiary:
Podnoszenie poziomu intelektualnego i poszerzanie wiedzy praktycznej jest koniecznością, obowiązkiem każdego zatrudnionego na wszystkich szczeblach kancelarii.

Zasada nr 7 . Wprowadź przywództwo jako metodę zarządzana

E. Deming zauważa, że wielu menedżerów pracuje najlepiej jak potrafi, pracuje ze wszystkich sił. To nie wystarcza. „Wszystkim nam wiodłoby się lepiej, gdyby niektórzy z pracujących ze wszystkich sił po prostu zostali w domu”.
Przywódcą staje się w wyniku nieustannego kształcenia i samokształcenia. Samo szkolenie jednak nie wszystko, trzeba posiadać pewne cechy przywódcze, które rozwinięte we właściwym kierunku i odpowiedni sposób powodują, że właściciel menedżer, lider staje się przywódcą.
Przywódca zdaniem E. Deminga to ktoś kto:
a. rozumie w jaki sposób praca grupy odpowiada celom kancelarii,
b. musi być dobrym psychologiem,
c. stara się stworzyć wszystkim takie warunki w pracy by dawała im radość,
d. jest trenerem i doradcą, a nie ocenia cudzych działań,
e. myśli o wszystkich fazach procesu,
f. korzysta z liczb, żeby lepiej zrozumieć swoich pracowników,
g. ciągle doskonali system i procesy w nim zachodzące,
h. wzbudza zaufanie,
i. nie oczekuje doskonałości,
j. słucha i uczy się,
k. umożliwia pracownikom wykonywanie swoich zadań.

Zasada nr 8. Wyeliminowanie strachu

Edwards Deming wyróżnia strach i niepokój. „Strach występuje wtedy, kiedy możemy określić jego źródło. Niepokój zaś wtedy, kiedy jego źródło jest nieokreślone”. Podziela opinię głoszącą, że „Jeśli nie możesz spierać się z szefem to nie warto dla niego pracować” Dyskutowanie z właścicielem (szefem) jest normą, jeśli robi się to z szacunkiem do niego. Pracownik nie powinien odczuwać strachu w trakcie wykonywania swych obowiązków.
Doskonalenie zarządzania wymaga eliminacji przyczyn strachu, czyli wprowadzenia życzliwych stosunków łączących przełożonych i podwładnych. Doradca także uczy się od podatników, przełożony od podwładnego, wymiana doświadczeń jest potrzebna na każdym szczeblu zarządzania kancelarią. Dzięki temu zwiększy się jakość świadczonych usług w Kancelarii.
Zarządzanie przez cele i wyniki jest zarządzaniem przez strach. Może doprowadzić do katastrofy.

Zasada nr 9. Przełamanie barier między pionami

Najczęściej spotykany w Kancelariach doradztwa podatkowego system zarządzania to system sztabowo – liniowy, który dzieli kancelarię na piony, działy, komórki którymi kierują osoby konkurujące ze sobą. Jednostki organizacyjne wchodzące w skład kancelarii konkurują z sobą zamiast współpracować. Często przyjęty schemat organizacyjny dzieli kancelarię na niezależne królestwa, tworząc trwałe mury pomiędzy działami. E. Deming zauważa, że w organizacjach „Ludzie z działu projektowania nie rozmawiają z ludźmi z działu badań nad klientami. Dlaczego? Bo mogłoby to komuś wydawać się, że nie znają się na swojej robocie, jeżeli proszą o pomoc. Pomyślcie ile firma traci”. Działy powinny sobie pomagać, ale każde z nich jest zanadto zajęte własnymi problemami. Jeśli jeden dział lub pion wprowadzi usprawnienia to tylko stwarza problemy pozostałym. Często nie wie lewica co robi prawica. Stwarza to problemy dla kancelarii, a przede wszystkim utrudnia życie Klientom - podatnikom. E. Deming uważa, że ludzie muszą współpracować „Powinni być wolni od strachu przed ponoszeniem ryzyka. Mamy zespoły w mojej firmie, ale niemal zawsze są one pozbawione prawa do podejmowania ryzyka. Niemal zawsze są krytykowane po zrobieniu czegoś na własną rękę. Nic dziwnego, że tak niewiele udaje się im osiągnąć”.
E. Deming twierdzi, że organizacje mogą więcej osiągnąć dzięki współdziałaniu działów, pionów. Właściciel kancelarii musi się nauczyć, że takie działania wyniszczają organizacje. Muszą tworzyć klimat współpracy, pamiętając, że wytwarzanie i świadczenie usług to proces – system, który wymaga współdziałania wszystkich jego elementów.

Zasada nr 10. Bez sloganów, nawoływań, arbitralnych celów

Zdaniem E. Deminga: „Ujawnianie tego co myśli kierownictwo jest słuszne ale slogany obraźliwe... Jak ktoś może zrobić coś dobrze za pierwszym razem, jeżeli nie wie co ma robić? Jeżeli go nie przeszkolono lub przeszkolono zbyt pośpiesznie; jeżeli narzędzia są tandetne albo materiały nie odpowiadają normom ...” W tym przypadku slogan: „Zrób to dobrze za pierwszym razem” jest szkodliwy. Z takim przypadkami często być może mamy do czynienia w kancelariach doradztwa, gdzie zamiast właściwych warunków do pracy często pracownicy raczeni są sloganami.
E. Deming uważa, że „Nawoływania i plakaty prowadzą do frustracji i zniechęcenia. Świadczą o tym, że kierownictwo nie zdaje sobie sprawy, co przeszkadza w odczuwaniu dumy z jakości wykonywanej pracy”.

Zasada nr 11. Bez zadań ilościowych dla pracowników

Kiedy zbliża się dzień 30 kwietnia podatnicy na gwałt wypełniają swoje PIT-y. Mieszczą się w czasie, ale jakość ich jest często jest marna. Pracownik kancelarii doradztwa podatkowego, któremu wyznaczono jako normę wypełnienie 20 zeznań podatkowych w wyznaczonym czasie ma często dylemat – przeprowadzić 20 rozmów i wypełnić 20 deklaracji, czy też traktować Klienta uprzejmie. Najczęściej doradca wykonuje normę 20 PIT- ów, ale nikt nie wie czy zachowuje się uprzejmie wobec Klienta. Przełożeni i tak zazwyczaj oceniają go po przez ilość przyjętych i załatwionych interesantów. Jakość usługi, spełnienie satysfakcji Klienta – podatnika schodzi na drugi plan.
Zdaniem E. Deminga za wiele czasu poświęca się na opracowanie zadań ilościowych. Opracowuje się metody nagród i kar, żeby motywować ludzi do pracy, mając w pamięci przyzwyczajenia z minionej epoki, że pracownicy nie będą wykonywać swoich zadań jak nie będą nieustannie poganiani przez kierownictwo. Tymczasem cały system planów ilościowych był sposobem udawania, że robimy postępy.
Zły system motywacyjny prowadzi do zakłócenia działania systemu i pogorszenia sytuacji organizacji. Zdaniem E. Deminga „W nieprzyjaznej atmosferze stworzonej wyznaczeniem zadań ilościowych ludzie nie mają żadnej motywacji do wspomagania kierownictwa. Wymyślone przez siebie usprawnienia utrzymują w tajemnicy. Boją się produkować (świadczyć usługi) więcej. Obawiają się, że kierownictwo zwiększy zadania, gdy pokażą, iż możliwa jest większa produkcja”.

Zasada nr 12. Usunięcie barier, które utrudniają odczuwanie dumy z pracy, zrezygnowanie z dorocznych ocen pracowników.

E. Deming sporo uwagi w doskonalenie jakości pracy poświęca konieczności eliminacji nieetycznego postępowania przełożonych, którzy zmuszają swoich podwładnych do niskiej jakości pracy, wiadomego działania niezgodnie z wymogami, specyfikacją. Podwładny nie chce źle pracować, kiedy jest do tego zmuszany przez przełożonego odczuwa dyskomfort. Pojawia się bowiem bariera, która utrudnia mu osiąganie dumy z pracy. Podatnik w kancelarii swoje żale kieruje do doradcy, który prowadzi jego sprawę, a nie do włściciela, który wymyślił procedurę postępowania, zmuszającą personel do niskiej jakości pracy.
Do głównych przyczyn uniemożliwiającym pracownikom kancelarii doradztwa podatkowego odczuwanie dumy z pracy należy między innymi:
a. wadliwe prawo stanowione przez Sejm,
b. błędne procedury postępowania ustalone przez przełożonych,
c. brak stosownych narzędzi wykonania dobrze powierzonych zadań,
d. niewłaściwe warunki lokalowe świadczonych usług dla Klientów - podatników.
Wszystkie te przyczyny pozbawiają pracowników możliwości pracy na chcianym przez nich wysokim poziomie jakości.

Zasada nr 13. Oświata i rozwój

E. Deming uważał, że obowiązkiem organizacji jest zapewnić pracownikom ustawiczne kształcenie. Oświata stwarza możliwości do rozwoju, dlatego też kultura organizacji wymaga, aby zachęcić ludzi w sposób formalny lub nieformalny do uczenia się, aby wzbogacić swą osobowość. Jego zdaniem „Zobowiązanie 13 dotyczy rozwijania umysłowości pracownika. W każdym zawodzie trudno o dobrych ludzi, więc sami ich wychowajcie”.

Zasada nr 14. Cel transformacji

Konkurencja wymaga projakościowej transformacji w każdej organizacji, którą rozpoczyna proces wraz z właścicielem od siebie. W wyniku burzy mózgów, w trakcie konferencji ludzi aktywnych, powstać powinna koncepcja transformacji projakościowej, która:
a. powinna odbywać się z góry do dołu, na wszystkich szczeblach kancelarii,

b. we wszystkich działach i na każdym stanowisku pracy powinny być znane i akceptowane zasady transformacji,

c. musi istnieć w kancelarii powszechne przekonanie, że transformacja projakościowa jest dla niej właściwą drogą, d. transformacja projakościowa tak naprawdę może rozpocząć się dopiero wtedy, gdy znaczna część pracowników uwierzy w jej skuteczność.

Zdaniem E. Deminga: „System głębokiej wiedzy wyraźnie wskazuje na potrzebę określenia celu. Po ustaleniu celu należy przeanalizować każdy proces. Znając proces i jego rolę w osiąganiu przyjętego celu możemy wprowadzić udoskonalenia”. Ta recepta mistrza wysokiej jakości zarządzania powinna być na co dzień stosowana we wszystkich polskich kancelariach doradztwa podatkowego.


Powyższe opracowanie zostało w całości oparte o książkę W. L. Latzko i D. M. Saundersa „Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania.” Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1998 .