Jak doskonalić zarządzanie w sektorze publicznym

Systemy zarządzania przez jakość to jedno z narzędzi kreowania nowego wizerunku administracji publicznej. Przesłanki stworzenia, a następnie zastosowania modeli i rozwiązań w zakresie nowoczesnych metod zarządzania w administracji publicznej wiążą się z koncepcjami tzw. nowego zarządzania publicznego (NPM - New Public Management) rozpowszechnionymi szczególnie w krajach anglosaskich od lat 80. Podstawowe założenia NPM były skierowane na zwiększenie efektywności sektora publicznego, m.in. przez: - nacisk na zarządzanie finansami: efektywność i rachunek kosztów l wyznaczanie celów i monitorowanie wyników - wyznaczanie standardów usług i korzystanie z rozwiązań benchmarkingowych (możliwości dokonywania porównań na próbie sprawdzonych, dobrych rozwiązań),Ten podstawowy model zarządzania publicznego uzupełniono o elementy zarządzania wynikami tak, by zapewnić efektywne usługi publiczne. Sięgnięto też po sprawdzone rozwiązania z sektora biznesu pozwalające na systematyczną ocenę sposobów zarządzania w organizacjach publicznych.Model EFQM w sektorze publicznym Model Doskonałości EFQM (patrz ramka) można stosować do samooceny organizacji, benchmarkingu oraz jako podstawę przy ubieganiu się o Europejską Nagrodę Jakości (The European Quality Award) przyznawaną od 1996 r., m.in. w kategorii organizacji sektora publicznego. Niezależnie od udziału w procesie kwalifikacji do Europejskiej Nagrody Jakości organizacje sektora publicznego już od pierwszych lat istnienia modelu EFQM były zainteresowane jego stosowaniem. Najwcześniej w procesie samooceny wykorzystały go jednostki administracji publicznej z Wielkiej Brytanii. Komisja Europejska uruchomiła w ostatnich latach szkolenia z samooceny według Modelu i zwróciła się z prośbą do Fundacji EFQM o doradztwo. Obecnie kilka dyrekcji generalnych przechodzi przez drugi cykl samooceny.Od początku istnienia modelu EFQM trwały próby jego przystosowania do administracji publicznej poprzez interpretację poszczególnych kryteriów. Ta droga doprowadziła do powstania narzędzia samooceny przeznaczonego specjalnie dla administracji publicznej - Powszechnego Modelu Oceny CAF (Common Assessment Framework; w tworzonej dopiero polskiej terminologii używana jest też nazwa Wspólna Metoda Oceny). Powszechny Model Oceny CAF - narzędzie do obiektywnych ocen Podstawowy zarys modelu CAF został sporządzony na podstawie prac analitycznych prowadzonych przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM), Niemiecką Wyższą Szkołę Nauk Administracyjnych (Speyer Academy) oraz Europejski Instytut Administracji Publicznej w Maastricht (Holandia). Jest on oferowany jako pomoc dla administracji publicznej krajów Unii w zrozumieniu i wykorzystaniu technik zarządzania jakością w administracji. Podstawowym celem modelu jest dostarczenie prostych i łatwych w użyciu ram oceny, odpowiednich do dokonywania samooceny organizacji administracji publicznej w całej Europie. Model CAF zawiera podstawowe elementy Modelu Doskonałości EFQM i jest: - wstępnym narzędziem dla kadry kierowniczej zainteresowanej wdrożeniem rozwiązań z zakresu zarządzania jakością w swoich organizacjach - "pomostem" między różnymi modelami i metodykami stosowanymi w administracji krajów Unii poprzez wprowadzenie możliwości porównania rezultatów osiągniętych w wyniku stosowania różnych modeli - narzędziem benchmarkingu między organizacjami sektora publicznego.Model CAF to zestaw kryteriów do dokonania samooceny, zgodnie z którym grupa pracowników organizacji może przeprowadzić rzetelną ocenę swojej organizacji. Zawiera dziewięć kryteriów do zidentyfikowania podstawowych obszarów organizacji, które wymagają uwzględnienia w każdej analizie organizacyjnej. Samoocena oraz proces doskonalenia organizacji powinny odnosić się do sfery zarządzania organizacją oraz związków ze sferą polityczną. Model nie jest przewidziany do oceny "jakości" rozwiązań politycznych, ale raczej zarządzania w organizacji oraz sposobu formułowania zasad polityki w kategoriach analizy, przewidywania i planowania strategicznego. Na drodze ku jakości Początek procesu wprowadzania do polskiej administracji systemów zarządzania przez jakość związany był ze zmianami ustrojowymi i funkcjonalnymi, jakie wniosła reforma administracji z roku 1998. W jej wyniku około 63 proc. jednostek sektora państwowego (z ogólnej liczby ok. 12 000) przekazano do sektora komunalnego, który tym samym wziął odpowiedzialność za świadczenie usług publicznych według standardów określanych prawem. Realizacja zadań publicznych wymaga narzędzi pozwalających zarządzać wieloma skomplikowanymi, wzajemnie powiązanymi procesami, składającymi się z wielu procedur i czynności. Żeby osiągnąć wynik - realizację określonego celu - trzeba stale nadzorować to co się robi, porównywać z innymi, prezentować publicznie, jaka jest efektywność powierzonych środków publicznych. Po przeanalizowaniu przyczyn innowacyjnych zmian w zarządzaniu urzędami administracji publicznej, jakie obserwujemy w ostatnich 4-5 latach, można wskazać na trzy podstawowe: - rosnące oczekiwania społeczne co do jakości działania administracji i przejrzystości procedur administracyjnych l poszukiwanie narzędzi zarządzania dających możliwość dostosowania zakresu usług do społecznych oczekiwań i możliwości finansowych danego urzędu - stały dopływ wiedzy, przykładów, teoretycznych modeli i dobrych praktyk z zakresu zarządzania sektorem publicznym.Powyższe przyczyny (choć w różnym stopniu) wpłynęły na zainteresowanie możliwością zastosowania systemów zarządzania przez jakość. Systemy te - wykorzystywane i sprawdzone w sektorze biznesu - od kilkunastu lat są adaptowane przez sektor publiczny. Pozwalają m.in. identyfikować i usuwać zbędne biurokratyczne procedury. To dla obywateli korzystających z usług administracji niejednokrotnie widoczny znak, że urząd jest dla nich przyjazny. To dla obywateli - przedsiębiorców znak, że ich partnerem jest administracja sprzyjająca procesom rozwoju lokalnego. Według stanu z końca 2002 r. 50 urzędów administracji ma certyfikat potwierdzający funkcjonowanie systemu. Są już przykłady placówek opieki zdrowotnej, szkolnictwa i policji (komenda miejska w Elblągu), które również zarządzane są zgodnie z wymaganiami norm ISO.Jakie perspektywy?Na początku naturalna była postawa rezerwy i wątpliwości co do przydatności ISO czy TQM w organizacjach publicznych. Dzięki systematycznej pracy oraz dostosowywaniu modeli i metod szkolenia do aktualnych potrzeb stale rosła liczba menedżerów instytucji publicznych wykorzystujących systemy jakości do efektywnego i sprawnego zarządzania. Proces ten w dużym stopniu przebiegał pod wpływem wzrastających oczekiwań społecznych kierowanych pod adresem instytucji świadczących usługi publiczne. Początek procesu wprowadzania systemów jakości do administracji odbywał się przy wsparciu rządu. Zarządzanie przez jakość powinno być elementem ogólnego programu modernizacji polskiej administracji, nastawionego na wprowadzenie do powszechnego stosowania nowoczesnych technik zarządzania. Zalety wykorzystania systemów zarządzania jakościąO wykorzystywaniu systemów zarządzania jakością (SZJ) przez administrację decydują następujące ich zalety: l SZJ (według wymagań normy serii ISO 9000:2000) wymaga przygotowania polityki jakości organizacji, co stwarza okazję do analizy szczegółowych warunków działania, prognoz i tym samym sformułowania celów strategicznych l Wdrożenie SZJ umożliwia zdiagnozowanie stanu zarządzania organizacją oraz otrzymanie całościowego obrazu istniejących w niej uprawnień, procedur i funkcjonujących procesów l SZJ pozwala w sposób systematyczny identyfikować wymagania i oczekiwania obywateli-klientów administracji l Do wdrożenia SZJ niezbędne jest uświadomienie personelowi instytucji znaczenia jego działań dla jakości usług. Można to osiągnąć przez usystematyzowane szkolenia pracowników. Uzyskuje się tą drogą całościowy przegląd "zasobów kadrowych", co z kolei stwarza możliwość planowania procesu rekrutacji i "ścieżek rozwoju" pracowników l Wymogiem SZJ jest ustanowienie właściwych procesów komunikacyjnych wewnątrz organizacji. Przepływ informacji, jej gromadzenie i wykorzystywanie to słaby punkt polskich urzędów. SZJ wymusza zajęcie się tym obszarem.Od Modelu Doskonałości EFQM do Powszechnego Modelu OcenyEFQM to Europejska Fundacja Zarządzania Jakością (European Foundation for Quality Management), organizacja typu non-profit założona w 1988 r. przez 14 dużych przedsiębiorstw europejskich. Poprzez system nagród promuje najlepsze organizacje i upowszechnia najlepsze praktyki wśród innych. Nagrody opierają się na modelu opracowanym w 1990 r. i wynikającym z założeń i filozofii TQM (Total Quality Management). Początkowo został nazwany Modelem Doskonałości w Biznesie (Business Excellence Model), a od 1999 roku nazywa się Modelem Doskonałości EFQM (The EFQM Excellence Model). Jest praktycznym narzędziem, które ułatwia personelowi stworzenie odpowiedniego dla jego organizacji systemu zarządzania. Sławomir WysockiAutor jest konsultantem Projektu Umbrella w zakresie zarządzania jakością w sektorze publicznym. W latach 1998-2001 był m.in. doradcą pełnomocnika rządu ds. reform ustrojowych państwa, a do grudnia 2001 r. p.o. dyrektorem Departamentu Analiz Programowych Kancelarii Prezesa Rady Ministrów.

żródło: Gazeta Samorządu i Administracji nr 6/2003

http://samorzad.infor.pl/gazeta-samorzadu-i-administracji/archiwum/2003/6.html

Model CAF

CAF to model samooceny i zarządzania przeznaczony dla jednostek administracji publicznej. Wykorzystują go wszystkie kraje Unii Europejskiej. W Polsce jego stosowanie wspiera MSWiA.
Istnieją różne wskaźniki stosowane dla oceny działania i wyników urzędu. Są także różnego rodzaju rankingi dla poszczególnych dziedzin działania. Dość trudno natomiast zbadać, w jakim stopniu różne czynniki zarządzania w urzędzie przekładają się na osiągane wyniki ? a jeszcze trudniej wyrazić to w sposób liczbowy. Jednym z rozwiązań stosowanym w tym celu w jednostkach administracji publicznej krajów Unii Europejskiej jest Model CAF (Common Assessment Framework ? Wspólna Metoda Oceny). Oficjalnie zalecono go do stosowania przez dyrektorów generalnych administracji publicznej krajów UE. Oparty jest na Modelu Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM). Geneza i budowa Pilotażową wersję CAF zaprezentowano w maju 2000 r. podczas pierwszej Europejskiej Konferencji Jakości w Administracji Publicznej w Lizbonie. Obecna ? z 2002 r. jest oparta na doświadczeniach zdobytych podczas stosowania pierwszej wersji CAF. Model CAF może być wykorzystywany niezależnie od innych systemów czy narzędzi, np. systemu zarządzania jakością wg normy ISO 9001:2000 lub równolegle do nich ? jako próba innego spojrzenia na system zarządzania urzędem. Model CAF składa się z 9 kryteriów odpowiadających podstawowym obszarom, które istnieją w każdej organizacji i wymagają uwzględnienia w każdej analizie organizacyjnej. Dzielą się one na dwie grupy: potencjał i wyniki, jak to przedstawiono na rys. 1: Dla każdego z tych kryteriów model zawiera listę podkryteriów oraz przykładowych zagadnień, które należy rozważyć, a następnie poddać ocenie punktowej w skali od 0 do 5. Punktacja dla kryteriów potencjału jest związana z kolejnymi fazami tzw. cyklu Deminga stosowanego w zarządzaniu jakością ? tj. liczba otrzymanych punktów (od 0 do 5) związana jest z tym, czy organizacja dla danego obszaru planuje odpowiednie podejścia, dokonuje ich wdrożenia, przeglądu, wykorzystuje się dane porównawcze (benchmarkingowe). Z kolei dla kryteriów wyników liczba przyznanych punktów zależy od trendu (spadkowego, neutralnego lub wzrostowego) uzyskiwanych wyników, odniesienia ich do postawionych celów oraz wyników uzyskiwanych przez inne urzędy (np. w skali regionalnej). Korzyści z samooceny Samoocena według zasad CAF definiowana jest jako systematyczny i kompleksowy proces oceny systemu zarządzania organizacją i osiąganych przez nią wyników. Nie robią tego eksperci czy zewnętrzni konsultanci ? samoocena odbywa się zwykle podczas jednodniowych warsztatów z udziałem reprezentatywnej grupy kierownictwa i pracowników z poszczególnych poziomów i funkcji organizacji. Z dotychczasowych doświadczeń wynika, że korzyści dla urzędów uzyskiwane w wyniku przeprowadzenia samooceny to: ? całościowy pogląd na stan zarządzania w urzędzie, zarówno z punktu widzenia poszczególnych jego elementów, jak też osiąganych wyników, ? zidentyfikowanie mocnych stron i obszarów do poprawy w odniesieniu do poszczególnych kryteriów, co daje informację niezbędną do skutecznego i efektywnego doskonalenia organizacji, ? monitorowanie postępów i mierzenie efektywności podejmowanych działań, ? identyfikacja i upowszechnienie dobrych praktyk wewnątrz organizacji, ? możliwość porów nania osiąganych wyników z innymi organizacjami, zarówno na poziomie krajowym, jak i europejskim. Bezpośrednim rezultatem samooceny jest profil punktowy, wskazujący liczbę punktów uzyskaną przez organizację w poszczególnych obszarach Modelu CAF. Przykładowy profil punktowy przedstawia rys. 2. Sposoby wykorzystania Model może być wykorzystany do samooceny organizacji, jak również jej doskonalenia poprzez wytyczenie obszarów do poprawy i zaplanowanie na tej podstawie projektów doskonalących. Wdrożenie ich prowadzi zazwyczaj do poprawy stanu zarządzania i wyników w poszczególnych obszarach, co można wykorzystać podczas następnego cyklu samooceny. Tym samym proces doskonalenia organizacji ? samooceny i wdrażania działań doskonalących ? staje się stałym elementem systemu zarządzania oraz umożliwia monitorowanie osiąganych postępów. Udział pracowników w zespołach projektowych ? wykraczających tematycznie poza granice poszczególnych komórek organizacyjnych ? jest też ważnym czynnikiem wzmacniającym komunikację w urzędzie i kulturę organizacyjną. Przeprowadzenie samooceny może ułatwić kierownictwu podjęcie decyzji co do kierunków dalszych działań w zakresie poprawy skuteczności i sprawności działania. Samoocena według Modelu CAF może być także podstawą do ubiegania się o wyróżnienie Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM) o nazwie ?Zaangażowanie w doskonalenie? w ramach systemu Poziomów Doskonałości EFQM. Przyznawane jest ono za dokonanie samooceny oraz zaplanowanie i skuteczne wdrożenie 3 działań doskonalących w okresie 6?9 miesięcy. W Polsce zdobyły je m.in. Urzędy Miasta w Dzierżoniowie i Gliwicach (w ramach konkursu LRGP ? nagrody EFQM dla Lokalnej i Regionalnej Administracji Publicznej w 2004 r.). Dotychczasowe doświadczenia CAF jest wykorzystywany we wszystkich krajach Unii Europejskiej. Badanie przeprowadzone przez Europejski Instytut Administracji Publicznej (EIPA) ? jednego z twórców CAF w połowie 2005 r. wykazało, że ok. 900 organizacji administracji publicznej z 20 krajów dokonało samooceny według tego modelu. EIPA prowadzi także europejską bazę dobrych praktyk ? umożliwiającą porównanie punktacji i wymianę doświadczeń pomiędzy organizacjami z różnych sektorów działalności. W Polsce stosowanie modelu jest wspierane przez Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji. MSWiA planuje jesienią 2006 r. rozpoczęcie projektu mającego na celu wdrożenia CAF w 20 urzędach ? ministerstwach i urzędach centralnych administracji rządowej. Działania w ramach projektu mają polegać na szkoleniach, warsztatach samooceny, planowaniu i wdrażaniu projektów usprawnień oraz przygotowaniu bazy dobrych praktyk na podstawie najlepszych pomysłów. W samorządzie dotychczas kilkadziesiąt urzędów dokonało samooceny wg modelu CAF ? głównie w ramach działań prowadzonych w latach 2001?2003 przez Umbrella Project UNDP. Bardzo interesujący jest projekt realizowany obecnie przez Urząd Miasta w Gliwicach ? polegający na dokonywaniu samooceny CAF we wszystkich wydziałach ? a następnie integrowaniu wyników z samooceną przeprowadzaną na poziomie całego urzędu. Podczas 4. Europejskiej Konferencji Jakości w Administracji Publicznej, która odbędzie się w Tampere w Finlandii we wrześniu 2006 r., zostanie opublikowana kolejna wersja CAF. Rola Modelu CAF w administracji krajów UE systematycznie wzrasta ? stąd też wydaje się, że wraz z postępującą integracją Polski w ramach struktur europejskich będzie też wzrastało zastosowanie tego typu rozwiązań w krajowej administracji samorządowejżródło

Doskonalenie zarządzania w urzędach administracji publicznej z wykorzystaniem modelu CAF

Zainteresowanie zaawansowanymi metodami zarządzania, systemami jakości i modelami samooceny, takimi jak CAF, jest w Polsce jeszcze niewielkie, systematycznie jednak wzrasta, co wynika z procesu integracji z Unią Europejską, a przede wszystkim z rosnących wymagań stawianych organizacjom sektora publicznego przez zainteresowane strony (klientów, społeczność lokalną, władze zwierzchnie i rząd, pracowników, partnerów i inwestorów). Organizacje muszą sobie radzić z równoważeniem i sukcesywnym spełnianiem tych wymagań, mając do dyspozycji ograniczone środki. Ze względu na te uwarunkowania, organizacje sektora publicznego muszą dążyć do maksymalizacji wartości świadczonych usług oraz do doskonalenia swoich systemów zarządzania, w kilku następujących po sobie etapach:


Model CAF (Common Assessment Framework) — Model CAF— w wersji polskiej nazywany Powszechnym Modelem Oceny czy też Wspólną Metodą Samooceny, jest modelem samooceny i zarządzania przeznaczonym dla jednostek administracji publicznej. CAF jest rezultatem współpracy pomiędzy ministerstwami państw Unii Europejskiej odpowiedzialnymi za administrację publiczną. W 1998 r. Dyrektorzy Generalni Administracji Publicznej krajów UE utworzyli grupę sterującą — Grupę ds. Innowacyjnych Usług Publicznych, która nadzorowała prace nad opracowaniem modelu CAF.
Podstawowa koncepcja CAF została opracowana w wyniku prac analitycznych prowadzonych przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM), Niemiecką Wyższą Szkołę Nauk Administracyjnych (DHV) oraz Holenderski Europejski Instytut Administracji Publicznej (EIPA). Pierwsza wersja modelu CAF została opracowana w 1999 r., następnie do kwietnia 2000 r. poddana testom w 14 organizacjach 5 krajów członkowskich Unii. W maju 2000 r. podczas spotkania w Lizbonie — poprzedzającego rozpoczęcie pierwszej Europejskiej Konferencji Zarządzania Jakością w Administracji Publicznej — Dyrektorzy Generalni Administracji Publicznej oficjalnie zalecili stosowanie CAF przez organizacje administracyjne krajów UE.
Kolejna wersja modelu CAF została opublikowana na drugiej Konferencji krajów UE, w Kopenhadze w dniach 1-3 października 2002 r. Nowa wersja powstała w wyniku ponad 2-letnich doświadczeń stosowania modelu w kilkuset organizacjach administracji publicznej większości krajów Unii. Model ten został przetłumaczony na 11 oficjalnych języków Unii Europejskiej. Najnowsza, trzecia wersja modelu została ogłoszona w 2006 r.
Model CAF ma pomóc organizacjom administracji publicznej krajów UE w zrozumieniu i wykorzystaniu technik zarządzania jakością oraz zdiagnozowaniu stanu systemu zarządzania. Model ma służyć jako proste i łatwe w użyciu narzędzie analityczne, odpowiednie dla dokonywania samooceny organizacji administracji publicznej w całej Europie. Pełni on również rolę narzędzia wspierającego międzynarodową współpracę i wymianę doświadczeń oraz punktu wyjściowego dla pomiaru i prowadzenia porównań między organizacjami administracji publicznej.

Jakość w administracji definiujemy jako:
· jasne przywództwo, wizja i strategia,
· przejrzyste procedury w administracji,
· ukierunkowanie na klienta/obywatela,
· sprawny obieg informacji,
· efektywna kontrola wewnętrzna.

JAKOŚĆ W ADMINISTRACJI = SPRAWNE ZARZĄDZANIE

Model CAF ma cztery podstawowe cele:

Odniesienie się do specyficznych cech organizacji administracji publicznej;
Służenie jako narzędzie dla kadry kierowniczej, zainteresowanej poprawą wyników swoich organizacji;
Działanie jako „pomost” pomiędzy różnymi modelami wykorzystywanymi w zarządzaniu jakością;
Ułatwienie benchmarkingu pomiędzy organizacja mi sektora publicznego.

Model CAF zaprojektowano dla wykorzystania we wszystkich częściach sektora publicznego i w organizacjach publicznych na szczeblu centralnym/federalnym, regionalnym i lokalnym. Może on być również wykorzystywany w szerokim zakresie zastosowania np. jako element systematycznego programu reformatorskiego lub jako podstawa do skoncentrowania wysiłków na rzecz poprawy w organizacjach służby publicznej. W niektórych przypadkach — szczególnie w dużych organizacjach, samoocena może także być stosowana w częściach organizacji np. w wybranym wydziale czy departamencie.
Model składa się z dziewięciu obszarów — kryteriów obejmujących główne aspekty systemu zarządzania w organizacji, zarówno czynników potencjału obejmujących to, co organizacja wykonuje, jak i czynników wyników obejmujących to, co organizacja osiąga.


Struktura modelu CAF jest zasadniczo zgodna z modelem EFQM — zmianie uległy tylko tytuły dla części kryteriów — odzwierciedlające kontekst administracji publicznej.
Strzałki podkreślają dynamiczny charakter modelu. Pokazują one, że innowacje i uczenie się pomagają zwiększyć potencjał organizacji, co w rezultacie prowadzi do osiągnięcia lepszych wyników.
Zgodnie z filozofią CAF, w każdym z obszarów funkcjonowania, organizacja powinna:
· postawić sobie konkretne cele,
· opracować właściwe metody, systemy i rozwiązania dla osiągnięcia tych celów,
· wdrożyć te rozwiązania w całej organizacji
· po jakimś czasie dokonać przeglądu i ocenić, czy zastosowane rozwiązania są skuteczne, a wdrożenie pełne,
· wykorzystać wyniki przeglądów oraz nabytą wiedzę i doświadczenie do wprowadzania udoskonaleń
Warunkiem prawidłowego wdrożenia modelu CAF jest zrozumienie, zaakceptowanie i przyjęcie w danej organizacji ośmiu zasad doskonałości.

Model CAF opracowano aby dostarczyć organizacjom administracji publicznej rozpoczynającym systematyczny proces doskonalenia proste i przystosowane do ich specyfiki narzędzia samooceny. Model CAF zawiera 9 kryteriów odnoszących się do podstawowych obsza rów organizacji, które wymagają uwzględnienia w kaz dej analizie organizacyjnej.
Podobnie jak w Modelu EFQM, w Modelu CAF obszary poddawane ocenie podzielone są na dwie grupy:

Pięciu kryteriów POTENCJAŁU:
· przywództwo
· strategia i planowanie
· zarządzanie zasobami ludzkimi,
· partnerstwo i zasoby,
· zarządzanie procesami i zmianą,

oraz czterech kryteriów WYNIKÓW:
· wyniki w relacjach z klientami/obywatelami,
· wyniki w relacjach z pracownikami,
· wyniki w zakresie społeczeństwa,
· kluczowe wyniki działalności.
·
Każde z kryteriów podzielone zostało na 2 do 6 pod- kryteriów dotyczących odpowiednich obszarów szczegółowych, odnoszących się do ogólnego opisu, definiującego dane kryterium. Powszechny Model Oceny
— CAF jest wykorzystywany w postaci kwestionariusza, w którym do każdego podkryterium sformułowa no odpowiednie przykłady działań, czy też zachowań.
Wersja modelu obowiązująca od października 2002 r. zawiera łącznie 27 podkryteriów — poprzednia wersja CAF zawierała 43 podkryteriów.

KRYTERIUM 1 — PRZYWÓDZTWO

Definicja
W jaki sposób liderzy i kierownicy tworzą i umożliwiają realizację misji i wizji organizacji sektora publicznego, rozwijają wartości niezbędne dla długookresowego sukcesu organizacji i wdrażają je poprzez odpowiednie działania i zachowania oraz są osobiście zaangażowani w tworzenie i wdrożenie systemu zarządzania organizacją.

Podstawowe założenia
W organizacji sektora publicznego należy rozróżnić rolę przywództwa politycznego od roli lidera/menedżera organizacji.
Samoocena i doskonalenie organizacji powinny odnosić się do roli zarządzania i jej związków z rolą polityczną. Model CAF nie usiłuje ocenić „jakości” polityki publicznej, ale raczej zarządzanie w organizacji i sposób, w jaki formułowane są zasady polityki i prowadzone są działania w zakresie analizy, horyzontu działania i planowania strategicznego.
Główne cechy organizacji sektora publicznego, które będą istotne przy ocenie wyników (w uzupełnieniu odnośnych aspektów polityki) to:
· doskonałość w świadczeniu usług,
· inspirowanie zmian,
· modernizacja i zarządzanie zmianą,
· działanie w istniejących ramach legislacyjnych, prawnych i regulacyjnych,
· służebność i odpowiedzialność demokratyczna,
· włączanie wszystkich bezpośrednio zaangażowanych stron i równoważenie ich potrzeb,
· właściwa wartość w stosunku do zaangażowanych środków,
· umiejętności komunikacji ze szczeblem politycznym,
· osiąganie celów.
Liderzy/kierownicy w organizacji sektora publicznego, powinni pracować dla osiągania realizacji celów zorientowanych na obywateli, zrównoważonych z celami politycznymi lub celami bezpośrednio zaangażowanych stron. Kluczowym elementem przy ocenie przywództwa jest to, że liderzy powinni wykazać jasne zrozumienie kim są ich klienci, jakie są ich wymagania, oraz jak można je zrównoważyć z uwarunkowaniami politycznymi, demonstrując wyraźne zaangażowanie na rzecz klientów/obywateli, jak również innych bez pośrednio zainteresowanych stron.



Ocena: Prosimy o rozważenie dowodów na to, co liderzy organizacji robią, aby:

1.1. Wytyczać kierunki działania organizacji: tworzyć i komunikować wizję, misję Ocena i wartości
a) opracowanie i sformułowanie wizji (gdzie chcemy iść?) misji (jakie są nasze cele?) organizacji;
b) wypracowanie podstawowych wartości i zasad postępowania;
c) przełożenie wizji i misji na cele i działania strategiczne (średniookresowe)
d) i operacyjne (konkretne i krótkookresowe);
e) włączanie bezpośrednio zainteresowanych stron (zespołów kierowniczych, pracowników, klientów/obywateli, wybieralnych przedstawicieli i dostawców) w proces ustalania misji, wizji, wartości, celów strategicznych i operacyjnych;
f) korygowanie wizji, misji i wartości, w zależności od zmian w otoczeniu zewnętrznym;
g) komunikowanie wizji, misji, wartości, celów strategicznych i operacyjnych wszystkim pracownikom w organizacji i innym zainteresowanym stronom.

1.2. Rozwijać i wdrażać system zarządzania organizacją
Przykłady;
a) rozwój struktur organizacyjnych i procesów zgodnych z zadaniami organizacji oraz potrzebami i oczekiwaniami zainteresowanych stron;
b) zdefiniowanie odpowiednich poziomów zarządzania, funkcji, zakresów odpowiedzialności i uprawnień;
c) opracowanie i uzgodnienie mierzalnych celów i wyników dla wszystkich poziomów organizacji;
d) kształtowanie wyników i rezultatów przewidzianych do osiągnięcia i równoważących potrzeby i oczekiwania różnych zainteresowanych stron;
e) opracowanie systemu informacji zarządczej — w tym auditów wewnętrznych i kontroli;
f) opracowanie odpowiednich zasad prowadzenia projektów i pracy zespołowej;
g) długookresowe wykorzystanie systemów TQM, takich jak EFQM czy CAF;
h) rozwój systemu ustalania celów operacyjnych lub mierzenia wyników w organizacji (np. zrównoważona karta wyników, ISO 900 1:2000).


1.3. Motywować i wspierać ludzi w organizacji oraz inspirować przez dawanie
własnego przykładu.
a) przywództwo poprzez dawanie osobistego przykładu;
b) demonstrowanie osobistej gotowości do zmiany przez akceptowanie konstruktywnych opinii zwrotnych i propozycji co do poprawy osobistego stylu przywództwa;
c) działanie w zgodności z wyznaczonymi celami i wartościami;
d) informowanie pracowników o istotnych sprawach;
e) ej wspieranie pracowników dla pomocy w realizacji ich planów i celów — wspierających cele całej organizacji;
f) stymulowanie i zachęcanie do przekazywania uprawnień;
g) zachęcanie pracowników do składania propozycji innowacji i usprawnień i bycia proaktywnym w swojej codziennej pracy;
h) zachęcanie do okazywania wzajemnego zaufania i szacunku;
i) zapewnienie rozwoju kultury stymulowania, identyfikowania, planowanie i wdrażania innowacji;
j) stymulowanie i finansowanie działań w zakresie uczenia się i doskonalenia;
k) przekazywanie opinii zwrotnych i dyskutowanie o wynikach z pracownikami;
l) uznawanie i wynagradzanie wysiłków indywidualnych i zespołowych;
m) właściwe odnoszenie się do indywidualnych potrzeb i sytuacji pracowników.

1.4. Zarządzanie relacjami z politykami i innymi zainteresowanymi stronami
a) utrzymywanie proaktywnych i regularnych relacji z władzami politycznymi odpowiednich szczebli wykonawczych i legislacyjnych;
b) rozwój związków partnerskich i sieci współpracy z ważnymi zainteresowanymi stronami (obywatele, organizacje pozarządowe, grupy interesów, biznes, inne władze publiczne, itd.);
c) włączanie politycznych i innych zainteresowanych stron w ustalanie celów w zakresie wyników i rezultatów i rozwój systemu zarządzania organizacji;
d) dążenie do zwiększenia świadomości społecznej, reputacji i uznania dla organizacji (np. budowanie wizerunku);
e) opracowanie koncepcji marketingu (dotyczącej wytwarzanych produktów i usług) oraz jej wewnętrzne i zewnętrzne rozpowszechnienie;
f) udział w pracach odpowiednich organizacji zawodowych, organizacji

KRYTERIUM 6 — WYNIKI W RELACJACH Z KLIENTAMI/OBYWATELAMI

Definicja
To, co organizacja osiąga w zakresie satysfakcji swoich klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

Podstawowe założenia
Organizacje sektora publicznego mają rozbudowane relacje ze społeczeństwem, które w niektórych przypadkach mogą zostać scharakteryzowane jako relacje z klientami (szczególnie w przypadku bezpośredniego świadczenia usług przez organizacje sektora publicznego), a w innych — jako relacje z obywatelami, kiedy to organizacja jest zaangażowana w kształtowanie i wyznaczanie uwarunkowań środowiska, w którym toczy się życie gospodarcze i społeczne. W związku z tym, że te dwa przypadki nie zawsze są jednoznacznie oddzielone, to te złożone relacje zostały określone jako relacje z klientami/obywatelami. Klienci/obywatele są odbiorcami lub beneficjentami działań, produktów lub usług organizacji sektora publicznego. Klienci/obywatele powinni zostać zdefiniowani, ale niekoniecznie są ograniczeni tylko do bezpośrednich użytkowników dostarczanych usług.
Organizacje sektora publicznego dostarczają usługi, zgodnie z polityką władz lokalnych i/lub rządu centralnego i odpowiadają za wyniki swojej działalności przed bezpośrednio zainteresowanymi stronami o charakterze politycznym. Wyniki działalności w zakresie wymagań statutowych są przedmiotem kryterium do tyczącego wyników organizacyjnych (Kryterium 9). Cele polityczne to raczej te ustanowione przez rząd, a niewynikające z potrzeb klientów/obywateli. Mierniki satysfakcji klientów/obywateli są zazwyczaj związane z obszarami określonymi jako istotne przez grupy klientów oraz na tym co organizacja może udoskonalić w ramach swojego określonego obszaru usług.
Dla wszystkich rodzajów organizacji sektora publiczne- go ważny jest bezpośredni pomiar zadowolenia klienta/obywatela w odniesieniu do całościowego obrazu organizacji, produktów i usług przez nią dostarczanych, otwartości organizacji i włączania klientów/obywateli. Organizacje wykorzystują zwykle badania klientów/ /obywateli do uzyskania zapisu poziomu zadowolenia, ale mogą one także używać innych lub komplementarnych narzędzi (jak np. zogniskowanych wywiadów grupowych, paneli użytkowników itd.)
Ocena: prosimy o wzięcie pod uwagę, jakie wyniki osiągnęła organizacja prowadząc działania w celu zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klientów i obywateli:

1 Rezultaty pomiaru zadowolenia klienta/obywatela
W zależności od rodzaju organizacji i jej zadań, bezpośrednie mierniki zadowolenia
klienta/obywatela mogą obejmować:

Przykłady:

Rezultaty dotyczące ogólnego postrzegania organizacji:
a) ogólny poziom zadowolenia wynikami organizacji;
b) przyjazne i równe traktowanie;
c) gotowość do udzielania odpowiedzi i proaktywne zachowania;
d) elastyczność i zdolność do załatwiania indywidualnych sytuacji;
e) ej otwartość na wszelkie zmiany;
f) ciągłe poszukiwanie inspiracji i pomysłów, co do usprawnień;
g) wpływ organizacji na jakość życia klienta/obywatela.

Rezultaty dotyczące zaangażowania:
a) wysiłki co do włączania klientów/obywateli w projektowanie usług lub produktów i proces podejmowania decyzji.
Rezultaty dotyczące dostępności:
a) czas otwarcia i czas oczekiwania;
b) ilość i jakość udzielanych informacji, ich dostępność i jasność;
c) wysiłki nakierowane na uproszczenia administracyjne i używanie zrozumiałego języka;
d) lokalizacja budynku (bliskość transportu publicznego, miejsc parkingowych itd.)
Rezultaty dotyczące produktów i usług:
a) jakość, niezawodność, zgodność ze standardami jakościowymi, karty klienta lub
a) obywatela;
b) czas trwania procesu;
c) jakość informacji przekazywanych klientowi/obywatelowi


6.2 Wskaźniki pomiarów dotyczących klienta/obywatela
Organizacje stosują także szereg wewnętrznych wskaźników wykorzystywanych do pomiaru osiąganych rezultatów dotyczących klientów/obywateli. W zależności od rodzaju organizacji takie wewnętrzne wskaźniki mogą obejmować:
Przykłady:
Rezultaty dotyczące ogólnego postrzegania organizacji:
a) ilość reklamacji;
b) zakres wysiłków skierowanych na poprawę zaufania publicznego do organizacji i świadczonych przez nią usług lub produktów;
c) okres załatwiania reklamacji;
d) ilość interwencji otrzymanych od Rzecznika Praw Obywatelskich;
e) czas wykonywania usługi;
f) zakres szkolenia pracowników w zakresie sprawnej i przyjaznej komunikacji i traktowania klientów/obywateli.
Rezultaty dotyczące zaangażowania:
a) zakres włączania zainteresowanych stron w projektowanie i dostarczanie usług i produktów i/lub projektowanie procesów podejmowania decyzji;
b) otrzymywane i rejestrowane skargi;
c) wdrażanie i zakres stosowania nowych i innowacyjnych sposobów pracy z klientami/obywatelami.
Rezultaty dotyczące produktów i usług:
a) stosowanie się do publikowanych standardów usług (np. karty obywateli);
b) ilość akt spraw powracających z błędami i/lub przypadków wymagających ponownego rozpatrzenia;
c) zakres wysiłków podejmowanych dla poprawy dostępności, dokładności
W modelu z 2002 r. stosowano sześciostopniową skalę ocen (0-5), w najnowszej, trzeciej wersji CAF stosuje się punktację O-100, wg poniższych reguł:
Podsumowując, samoocena zgodnie z modelem CAF oferuje organizacji możliwość uzyskania większej wiedzy o swojej działalności. Model CAF zapewnia: wg modelu CAF
a) ocenę opartą na faktach,
b) środki do osiągnięcia spójności kierunku i konsensusu, co do tego co powinno być zrobione dla po prawy organizacji,
c) ocenę w stosunku do zestawu kryteriów, które stały się szeroko akceptowane w całej Europie,
d) środki do mierzenia osiągniętego postępu w czasie, poprzez okresowe samooceny, łącznik pomiędzy celami i wspierającymi je strategiami i procesami,
e) środki do skoncentrowania działań doskonalących tam, gdzie jest to najbardziej potrzebne,
f) możliwości promowania i wymiany dobrych praktyk pomiędzy różnymi obszarami organizacji i z innymi organizacjami,
g) sposób wzbudzania zainteresowania pracowników poprzez włączanie ich w proces doskonalenia,
h) możliwości identyfikowania postępu i wyróżniających się poziomów osiągnięć, możliwość integracji różnych inicjatyw w zakresie jakości w ramach normalnej działalności operacyjnej.
W porównaniu do w pełni rozwiniętego modelu bazującego na zasadach Kompleksowego Zarządzania Jakością, model CAF jest modelem „lekkim”, odpowiednim zwłaszcza do uzyskania wstępnego wrażenia co do tego, jakie są wyniki danej organizacji. Przyjmuje się, że organizacja, która zamierza iść dalej wybierze jeden z bardziej szczegółowych modeli (takich jak model Speyera lub model EFQM). Cechą modelu CAF jest porównywalność z tymi modelami i stąd może być on pierwszym krokiem dla organizacji, która zamierza iść dalej w kierunku zarządzania jakością.
Samoocena w oparciu o Model CAF daje organizacji wiele korzyści, do których można zaliczyć:
dostarczenie danych i informacji (opartych na faktach), będących podstawą do poprawienia systemu zarządzania organizacją, w tym:
­ identyfikacja mocnych stron i obszarów do po prawy,
­ okresowy pomiar postępów i śledzenie trendów (przy założeniu systematycznego ponawiania samooceny),
­ identyfikacja dobrych praktyk i dzielenie się ni mi wewnątrz organizacji;
możliwość porównywania wyników z innymi organizacjami o podobnym charakterze (benchmarking);
rozpowszechnianie w organizacji wiedzy na temat podstawowych zasad i koncepcji zarządzania i doskonalenia organizacji;
wykorzystywanie wiedzy i kreatywności pracowników organizacji;
przygotowanie organizacji do aplikowania o nagrody jakości (krajowe, regionalne);
możliwość powiązania zasad i wyników samooceny z innymi przedsięwzięciami dotyczącymi jakości organizacji.
Samoocena z wykorzystaniem kwestionariusza CAF charakteryzuje się łatwością zastosowania, angażowaniem niewielkich zasobów oraz niewielką ilością czasu potrzebnego na jej przeprowadzenie. Należy jednak pamiętać, że samoocena nie powinna być przedsięwzięciem jednorazowym, lecz cyklicznym. Co ważniejsze, wyniki każdej samooceny powinny być wykorzystywane do zaplanowania i realizacji działań związanych z procesem poprawy i doskonalenia. Szczególnie cenne są w tym przypadku informacje dotyczące zidentyfikowanych słabych stron organizacji (obszarów do poprawy), które są podstawą do określenia przedsięwzięć doskonalących (zgodnie z dobrze znanym cyklem P – D – C - A).
Dokonywanie samooceny organizacji, niezależnie od modelu będącego jej podstawą, jest promowane i wykorzystywane w wielu systemach i modelach związanych z zarządzaniem jakością. Norma ISO 9004:2000 zawierająca wytyczne doskonalenia Systemu Zarządzania Jakością, zaleca stosowanie samooceny w wersji bardzo zbliżonej do CAF. Norma ta opiera się na bardzo podobnych 8 zasadach zarządzania i zaleca podobną skalę oceny organizacji.
Przeprowadzenie samooceny może ułatwić kierownictwu urzędu podjęcie decyzji co do kierunków dalszych usprawnień w zakresie rozwoju instytucjonalnego — w tym np. tworzenia systemu obsługi klienta, współ pracy ze społecznością lokalną, poprawy systemów informatycznych, systemu zarządzania i ochrony informacji, tworzenia budżetów zadaniowych i wieloletnich planów inwestycyjnych, czy też zarządzania procesami z wykorzystaniem systemu zarządzania jakością ISO 9001:2000. Model CAF jest własnością publiczną i jest dostępny bez opłat. Organizacje mogą wykorzystywać ten model w dowolny sposób.

Literatura:
Powszechny Model Oceny CAF Doskonalenie zarządzania w urzę dach administracji publicznej w Polsce, UMBRELLA Project, UNDP.
Materiały CAF, http://www.umbrella.org.pl
Mariusz Jendra, Każdy urząd może sam udoskonalać swoje działanie http://administracja.infor.pl/komentarze.47406.html
Jacek M. Radwan, Powszechny Model Oceny CAF I Seminarium Zarządzania Jakością Kształcenia w Szkole Wyższej.

CAF (ang. The Common Assessment Framework), Wspólna Metoda Oceny - jest narzędziem kompleksowego zarządzania jakością (TQM) przeznaczonym dla administracji publicznej. Opracowano je w oparciu o Model Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM). Metoda CAF zakłada, że osiąganie celów organizacji jest uzależnione od jakości przywództwa, strategii i planowania, ludzi, partnerstwa i zasobów oraz procesów. Są to tzw. kryteria potencjału, w ramach których organizacja powinna podejmować określone działania, aby funkcjonować efektywnie. Działania te ocenia się w odniesieniu do wyników osiąganych przez organizację (zdefiniowanych w ramach tzw. kryteriów wyników). Metodę CAF opracowali eksperci powołani przez dyrektorów generalnych urzędów odpowiedzialnych za administrację w krajach członkowskich Unii Europejskiej