Zainteresowanie zaawansowanymi metodami zarządzania, systemami jakości i modelami samooceny, takimi jak CAF, jest w Polsce jeszcze niewielkie, systematycznie jednak wzrasta, co wynika z procesu integracji z Unią Europejską, a przede wszystkim z rosnących wymagań stawianych organizacjom sektora publicznego przez zainteresowane strony (klientów, społeczność lokalną, władze zwierzchnie i rząd, pracowników, partnerów i inwestorów). Organizacje muszą sobie radzić z równoważeniem i sukcesywnym spełnianiem tych wymagań, mając do dyspozycji ograniczone środki. Ze względu na te uwarunkowania, organizacje sektora publicznego muszą dążyć do maksymalizacji wartości świadczonych usług oraz do doskonalenia swoich systemów zarządzania, w kilku następujących po sobie etapach:
Model CAF (Common Assessment Framework) — Model CAF— w wersji polskiej nazywany Powszechnym Modelem Oceny czy też Wspólną Metodą Samooceny, jest modelem samooceny i zarządzania przeznaczonym dla jednostek administracji publicznej. CAF jest rezultatem współpracy pomiędzy ministerstwami państw Unii Europejskiej odpowiedzialnymi za administrację publiczną. W 1998 r. Dyrektorzy Generalni Administracji Publicznej krajów UE utworzyli grupę sterującą — Grupę ds. Innowacyjnych Usług Publicznych, która nadzorowała prace nad opracowaniem modelu CAF.
Podstawowa koncepcja CAF została opracowana w wyniku prac analitycznych prowadzonych przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM), Niemiecką Wyższą Szkołę Nauk Administracyjnych (DHV) oraz Holenderski Europejski Instytut Administracji Publicznej (EIPA). Pierwsza wersja modelu CAF została opracowana w 1999 r., następnie do kwietnia 2000 r. poddana testom w 14 organizacjach 5 krajów członkowskich Unii. W maju 2000 r. podczas spotkania w Lizbonie — poprzedzającego rozpoczęcie pierwszej Europejskiej Konferencji Zarządzania Jakością w Administracji Publicznej — Dyrektorzy Generalni Administracji Publicznej oficjalnie zalecili stosowanie CAF przez organizacje administracyjne krajów UE.
Kolejna wersja modelu CAF została opublikowana na drugiej Konferencji krajów UE, w Kopenhadze w dniach 1-3 października 2002 r. Nowa wersja powstała w wyniku ponad 2-letnich doświadczeń stosowania modelu w kilkuset organizacjach administracji publicznej większości krajów Unii. Model ten został przetłumaczony na 11 oficjalnych języków Unii Europejskiej. Najnowsza, trzecia wersja modelu została ogłoszona w 2006 r.
Model CAF ma pomóc organizacjom administracji publicznej krajów UE w zrozumieniu i wykorzystaniu technik zarządzania jakością oraz zdiagnozowaniu stanu systemu zarządzania. Model ma służyć jako proste i łatwe w użyciu narzędzie analityczne, odpowiednie dla dokonywania samooceny organizacji administracji publicznej w całej Europie. Pełni on również rolę narzędzia wspierającego międzynarodową współpracę i wymianę doświadczeń oraz punktu wyjściowego dla pomiaru i prowadzenia porównań między organizacjami administracji publicznej.
Jakość w administracji definiujemy jako:
· jasne przywództwo, wizja i strategia,
· przejrzyste procedury w administracji,
· ukierunkowanie na klienta/obywatela,
· sprawny obieg informacji,
· efektywna kontrola wewnętrzna.
JAKOŚĆ W ADMINISTRACJI = SPRAWNE ZARZĄDZANIE
Model CAF ma cztery podstawowe cele:
Odniesienie się do specyficznych cech organizacji administracji publicznej;
Służenie jako narzędzie dla kadry kierowniczej, zainteresowanej poprawą wyników swoich organizacji;
Działanie jako „pomost” pomiędzy różnymi modelami wykorzystywanymi w zarządzaniu jakością;
Ułatwienie benchmarkingu pomiędzy organizacja mi sektora publicznego.
Model CAF zaprojektowano dla wykorzystania we wszystkich częściach sektora publicznego i w organizacjach publicznych na szczeblu centralnym/federalnym, regionalnym i lokalnym. Może on być również wykorzystywany w szerokim zakresie zastosowania np. jako element systematycznego programu reformatorskiego lub jako podstawa do skoncentrowania wysiłków na rzecz poprawy w organizacjach służby publicznej. W niektórych przypadkach — szczególnie w dużych organizacjach, samoocena może także być stosowana w częściach organizacji np. w wybranym wydziale czy departamencie.
Model składa się z dziewięciu obszarów — kryteriów obejmujących główne aspekty systemu zarządzania w organizacji, zarówno czynników potencjału obejmujących to, co organizacja wykonuje, jak i czynników wyników obejmujących to, co organizacja osiąga.
Struktura modelu CAF jest zasadniczo zgodna z modelem EFQM — zmianie uległy tylko tytuły dla części kryteriów — odzwierciedlające kontekst administracji publicznej.
Strzałki podkreślają dynamiczny charakter modelu. Pokazują one, że innowacje i uczenie się pomagają zwiększyć potencjał organizacji, co w rezultacie prowadzi do osiągnięcia lepszych wyników.
Zgodnie z filozofią CAF, w każdym z obszarów funkcjonowania, organizacja powinna:
· postawić sobie konkretne cele,
· opracować właściwe metody, systemy i rozwiązania dla osiągnięcia tych celów,
· wdrożyć te rozwiązania w całej organizacji
· po jakimś czasie dokonać przeglądu i ocenić, czy zastosowane rozwiązania są skuteczne, a wdrożenie pełne,
· wykorzystać wyniki przeglądów oraz nabytą wiedzę i doświadczenie do wprowadzania udoskonaleń
Warunkiem prawidłowego wdrożenia modelu CAF jest zrozumienie, zaakceptowanie i przyjęcie w danej organizacji ośmiu zasad doskonałości.
Model CAF opracowano aby dostarczyć organizacjom administracji publicznej rozpoczynającym systematyczny proces doskonalenia proste i przystosowane do ich specyfiki narzędzia samooceny. Model CAF zawiera 9 kryteriów odnoszących się do podstawowych obsza rów organizacji, które wymagają uwzględnienia w kaz dej analizie organizacyjnej.
Podobnie jak w Modelu EFQM, w Modelu CAF obszary poddawane ocenie podzielone są na dwie grupy:
Pięciu kryteriów POTENCJAŁU:
· przywództwo
· strategia i planowanie
· zarządzanie zasobami ludzkimi,
· partnerstwo i zasoby,
· zarządzanie procesami i zmianą,
oraz czterech kryteriów WYNIKÓW:
· wyniki w relacjach z klientami/obywatelami,
· wyniki w relacjach z pracownikami,
· wyniki w zakresie społeczeństwa,
· kluczowe wyniki działalności.
·
Każde z kryteriów podzielone zostało na 2 do 6 pod- kryteriów dotyczących odpowiednich obszarów szczegółowych, odnoszących się do ogólnego opisu, definiującego dane kryterium. Powszechny Model Oceny
— CAF jest wykorzystywany w postaci kwestionariusza, w którym do każdego podkryterium sformułowa no odpowiednie przykłady działań, czy też zachowań.
Wersja modelu obowiązująca od października 2002 r. zawiera łącznie 27 podkryteriów — poprzednia wersja CAF zawierała 43 podkryteriów.
KRYTERIUM 1 — PRZYWÓDZTWO
Definicja
W jaki sposób liderzy i kierownicy tworzą i umożliwiają realizację misji i wizji organizacji sektora publicznego, rozwijają wartości niezbędne dla długookresowego sukcesu organizacji i wdrażają je poprzez odpowiednie działania i zachowania oraz są osobiście zaangażowani w tworzenie i wdrożenie systemu zarządzania organizacją.
Podstawowe założenia
W organizacji sektora publicznego należy rozróżnić rolę przywództwa politycznego od roli lidera/menedżera organizacji.
Samoocena i doskonalenie organizacji powinny odnosić się do roli zarządzania i jej związków z rolą polityczną. Model CAF nie usiłuje ocenić „jakości” polityki publicznej, ale raczej zarządzanie w organizacji i sposób, w jaki formułowane są zasady polityki i prowadzone są działania w zakresie analizy, horyzontu działania i planowania strategicznego.
Główne cechy organizacji sektora publicznego, które będą istotne przy ocenie wyników (w uzupełnieniu odnośnych aspektów polityki) to:
· doskonałość w świadczeniu usług,
· inspirowanie zmian,
· modernizacja i zarządzanie zmianą,
· działanie w istniejących ramach legislacyjnych, prawnych i regulacyjnych,
· służebność i odpowiedzialność demokratyczna,
· włączanie wszystkich bezpośrednio zaangażowanych stron i równoważenie ich potrzeb,
· właściwa wartość w stosunku do zaangażowanych środków,
· umiejętności komunikacji ze szczeblem politycznym,
· osiąganie celów.
Liderzy/kierownicy w organizacji sektora publicznego, powinni pracować dla osiągania realizacji celów zorientowanych na obywateli, zrównoważonych z celami politycznymi lub celami bezpośrednio zaangażowanych stron. Kluczowym elementem przy ocenie przywództwa jest to, że liderzy powinni wykazać jasne zrozumienie kim są ich klienci, jakie są ich wymagania, oraz jak można je zrównoważyć z uwarunkowaniami politycznymi, demonstrując wyraźne zaangażowanie na rzecz klientów/obywateli, jak również innych bez pośrednio zainteresowanych stron.
Ocena: Prosimy o rozważenie dowodów na to, co liderzy organizacji robią, aby:
1.1. Wytyczać kierunki działania organizacji: tworzyć i komunikować wizję, misję Ocena i wartości
a) opracowanie i sformułowanie wizji (gdzie chcemy iść?) misji (jakie są nasze cele?) organizacji;
b) wypracowanie podstawowych wartości i zasad postępowania;
c) przełożenie wizji i misji na cele i działania strategiczne (średniookresowe)
d) i operacyjne (konkretne i krótkookresowe);
e) włączanie bezpośrednio zainteresowanych stron (zespołów kierowniczych, pracowników, klientów/obywateli, wybieralnych przedstawicieli i dostawców) w proces ustalania misji, wizji, wartości, celów strategicznych i operacyjnych;
f) korygowanie wizji, misji i wartości, w zależności od zmian w otoczeniu zewnętrznym;
g) komunikowanie wizji, misji, wartości, celów strategicznych i operacyjnych wszystkim pracownikom w organizacji i innym zainteresowanym stronom.
1.2. Rozwijać i wdrażać system zarządzania organizacją
Przykłady;
a) rozwój struktur organizacyjnych i procesów zgodnych z zadaniami organizacji oraz potrzebami i oczekiwaniami zainteresowanych stron;
b) zdefiniowanie odpowiednich poziomów zarządzania, funkcji, zakresów odpowiedzialności i uprawnień;
c) opracowanie i uzgodnienie mierzalnych celów i wyników dla wszystkich poziomów organizacji;
d) kształtowanie wyników i rezultatów przewidzianych do osiągnięcia i równoważących potrzeby i oczekiwania różnych zainteresowanych stron;
e) opracowanie systemu informacji zarządczej — w tym auditów wewnętrznych i kontroli;
f) opracowanie odpowiednich zasad prowadzenia projektów i pracy zespołowej;
g) długookresowe wykorzystanie systemów TQM, takich jak EFQM czy CAF;
h) rozwój systemu ustalania celów operacyjnych lub mierzenia wyników w organizacji (np. zrównoważona karta wyników, ISO 900 1:2000).
1.3. Motywować i wspierać ludzi w organizacji oraz inspirować przez dawanie
własnego przykładu.
a) przywództwo poprzez dawanie osobistego przykładu;
b) demonstrowanie osobistej gotowości do zmiany przez akceptowanie konstruktywnych opinii zwrotnych i propozycji co do poprawy osobistego stylu przywództwa;
c) działanie w zgodności z wyznaczonymi celami i wartościami;
d) informowanie pracowników o istotnych sprawach;
e) ej wspieranie pracowników dla pomocy w realizacji ich planów i celów — wspierających cele całej organizacji;
f) stymulowanie i zachęcanie do przekazywania uprawnień;
g) zachęcanie pracowników do składania propozycji innowacji i usprawnień i bycia proaktywnym w swojej codziennej pracy;
h) zachęcanie do okazywania wzajemnego zaufania i szacunku;
i) zapewnienie rozwoju kultury stymulowania, identyfikowania, planowanie i wdrażania innowacji;
j) stymulowanie i finansowanie działań w zakresie uczenia się i doskonalenia;
k) przekazywanie opinii zwrotnych i dyskutowanie o wynikach z pracownikami;
l) uznawanie i wynagradzanie wysiłków indywidualnych i zespołowych;
m) właściwe odnoszenie się do indywidualnych potrzeb i sytuacji pracowników.
1.4. Zarządzanie relacjami z politykami i innymi zainteresowanymi stronami
a) utrzymywanie proaktywnych i regularnych relacji z władzami politycznymi odpowiednich szczebli wykonawczych i legislacyjnych;
b) rozwój związków partnerskich i sieci współpracy z ważnymi zainteresowanymi stronami (obywatele, organizacje pozarządowe, grupy interesów, biznes, inne władze publiczne, itd.);
c) włączanie politycznych i innych zainteresowanych stron w ustalanie celów w zakresie wyników i rezultatów i rozwój systemu zarządzania organizacji;
d) dążenie do zwiększenia świadomości społecznej, reputacji i uznania dla organizacji (np. budowanie wizerunku);
e) opracowanie koncepcji marketingu (dotyczącej wytwarzanych produktów i usług) oraz jej wewnętrzne i zewnętrzne rozpowszechnienie;
f) udział w pracach odpowiednich organizacji zawodowych, organizacji
KRYTERIUM 6 — WYNIKI W RELACJACH Z KLIENTAMI/OBYWATELAMI
Definicja
To, co organizacja osiąga w zakresie satysfakcji swoich klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
Podstawowe założenia
Organizacje sektora publicznego mają rozbudowane relacje ze społeczeństwem, które w niektórych przypadkach mogą zostać scharakteryzowane jako relacje z klientami (szczególnie w przypadku bezpośredniego świadczenia usług przez organizacje sektora publicznego), a w innych — jako relacje z obywatelami, kiedy to organizacja jest zaangażowana w kształtowanie i wyznaczanie uwarunkowań środowiska, w którym toczy się życie gospodarcze i społeczne. W związku z tym, że te dwa przypadki nie zawsze są jednoznacznie oddzielone, to te złożone relacje zostały określone jako relacje z klientami/obywatelami. Klienci/obywatele są odbiorcami lub beneficjentami działań, produktów lub usług organizacji sektora publicznego. Klienci/obywatele powinni zostać zdefiniowani, ale niekoniecznie są ograniczeni tylko do bezpośrednich użytkowników dostarczanych usług.
Organizacje sektora publicznego dostarczają usługi, zgodnie z polityką władz lokalnych i/lub rządu centralnego i odpowiadają za wyniki swojej działalności przed bezpośrednio zainteresowanymi stronami o charakterze politycznym. Wyniki działalności w zakresie wymagań statutowych są przedmiotem kryterium do tyczącego wyników organizacyjnych (Kryterium 9). Cele polityczne to raczej te ustanowione przez rząd, a niewynikające z potrzeb klientów/obywateli. Mierniki satysfakcji klientów/obywateli są zazwyczaj związane z obszarami określonymi jako istotne przez grupy klientów oraz na tym co organizacja może udoskonalić w ramach swojego określonego obszaru usług.
Dla wszystkich rodzajów organizacji sektora publiczne- go ważny jest bezpośredni pomiar zadowolenia klienta/obywatela w odniesieniu do całościowego obrazu organizacji, produktów i usług przez nią dostarczanych, otwartości organizacji i włączania klientów/obywateli. Organizacje wykorzystują zwykle badania klientów/ /obywateli do uzyskania zapisu poziomu zadowolenia, ale mogą one także używać innych lub komplementarnych narzędzi (jak np. zogniskowanych wywiadów grupowych, paneli użytkowników itd.)
Ocena: prosimy o wzięcie pod uwagę, jakie wyniki osiągnęła organizacja prowadząc działania w celu zaspokojenia potrzeb i oczekiwań klientów i obywateli:
1 Rezultaty pomiaru zadowolenia klienta/obywatela
W zależności od rodzaju organizacji i jej zadań, bezpośrednie mierniki zadowolenia
klienta/obywatela mogą obejmować:
Przykłady:
Rezultaty dotyczące ogólnego postrzegania organizacji:
a) ogólny poziom zadowolenia wynikami organizacji;
b) przyjazne i równe traktowanie;
c) gotowość do udzielania odpowiedzi i proaktywne zachowania;
d) elastyczność i zdolność do załatwiania indywidualnych sytuacji;
e) ej otwartość na wszelkie zmiany;
f) ciągłe poszukiwanie inspiracji i pomysłów, co do usprawnień;
g) wpływ organizacji na jakość życia klienta/obywatela.
Rezultaty dotyczące zaangażowania:
a) wysiłki co do włączania klientów/obywateli w projektowanie usług lub produktów i proces podejmowania decyzji.
Rezultaty dotyczące dostępności:
a) czas otwarcia i czas oczekiwania;
b) ilość i jakość udzielanych informacji, ich dostępność i jasność;
c) wysiłki nakierowane na uproszczenia administracyjne i używanie zrozumiałego języka;
d) lokalizacja budynku (bliskość transportu publicznego, miejsc parkingowych itd.)
Rezultaty dotyczące produktów i usług:
a) jakość, niezawodność, zgodność ze standardami jakościowymi, karty klienta lub
a) obywatela;
b) czas trwania procesu;
c) jakość informacji przekazywanych klientowi/obywatelowi
6.2 Wskaźniki pomiarów dotyczących klienta/obywatela
Organizacje stosują także szereg wewnętrznych wskaźników wykorzystywanych do pomiaru osiąganych rezultatów dotyczących klientów/obywateli. W zależności od rodzaju organizacji takie wewnętrzne wskaźniki mogą obejmować:
Przykłady:
Rezultaty dotyczące ogólnego postrzegania organizacji:
a) ilość reklamacji;
b) zakres wysiłków skierowanych na poprawę zaufania publicznego do organizacji i świadczonych przez nią usług lub produktów;
c) okres załatwiania reklamacji;
d) ilość interwencji otrzymanych od Rzecznika Praw Obywatelskich;
e) czas wykonywania usługi;
f) zakres szkolenia pracowników w zakresie sprawnej i przyjaznej komunikacji i traktowania klientów/obywateli.
Rezultaty dotyczące zaangażowania:
a) zakres włączania zainteresowanych stron w projektowanie i dostarczanie usług i produktów i/lub projektowanie procesów podejmowania decyzji;
b) otrzymywane i rejestrowane skargi;
c) wdrażanie i zakres stosowania nowych i innowacyjnych sposobów pracy z klientami/obywatelami.
Rezultaty dotyczące produktów i usług:
a) stosowanie się do publikowanych standardów usług (np. karty obywateli);
b) ilość akt spraw powracających z błędami i/lub przypadków wymagających ponownego rozpatrzenia;
c) zakres wysiłków podejmowanych dla poprawy dostępności, dokładności
W modelu z 2002 r. stosowano sześciostopniową skalę ocen (0-5), w najnowszej, trzeciej wersji CAF stosuje się punktację O-100, wg poniższych reguł:
Podsumowując, samoocena zgodnie z modelem CAF oferuje organizacji możliwość uzyskania większej wiedzy o swojej działalności. Model CAF zapewnia: wg modelu CAF
a) ocenę opartą na faktach,
b) środki do osiągnięcia spójności kierunku i konsensusu, co do tego co powinno być zrobione dla po prawy organizacji,
c) ocenę w stosunku do zestawu kryteriów, które stały się szeroko akceptowane w całej Europie,
d) środki do mierzenia osiągniętego postępu w czasie, poprzez okresowe samooceny, łącznik pomiędzy celami i wspierającymi je strategiami i procesami,
e) środki do skoncentrowania działań doskonalących tam, gdzie jest to najbardziej potrzebne,
f) możliwości promowania i wymiany dobrych praktyk pomiędzy różnymi obszarami organizacji i z innymi organizacjami,
g) sposób wzbudzania zainteresowania pracowników poprzez włączanie ich w proces doskonalenia,
h) możliwości identyfikowania postępu i wyróżniających się poziomów osiągnięć, możliwość integracji różnych inicjatyw w zakresie jakości w ramach normalnej działalności operacyjnej.
W porównaniu do w pełni rozwiniętego modelu bazującego na zasadach Kompleksowego Zarządzania Jakością, model CAF jest modelem „lekkim”, odpowiednim zwłaszcza do uzyskania wstępnego wrażenia co do tego, jakie są wyniki danej organizacji. Przyjmuje się, że organizacja, która zamierza iść dalej wybierze jeden z bardziej szczegółowych modeli (takich jak model Speyera lub model EFQM). Cechą modelu CAF jest porównywalność z tymi modelami i stąd może być on pierwszym krokiem dla organizacji, która zamierza iść dalej w kierunku zarządzania jakością.
Samoocena w oparciu o Model CAF daje organizacji wiele korzyści, do których można zaliczyć:
dostarczenie danych i informacji (opartych na faktach), będących podstawą do poprawienia systemu zarządzania organizacją, w tym:
identyfikacja mocnych stron i obszarów do po prawy,
okresowy pomiar postępów i śledzenie trendów (przy założeniu systematycznego ponawiania samooceny),
identyfikacja dobrych praktyk i dzielenie się ni mi wewnątrz organizacji;
możliwość porównywania wyników z innymi organizacjami o podobnym charakterze (benchmarking);
rozpowszechnianie w organizacji wiedzy na temat podstawowych zasad i koncepcji zarządzania i doskonalenia organizacji;
wykorzystywanie wiedzy i kreatywności pracowników organizacji;
przygotowanie organizacji do aplikowania o nagrody jakości (krajowe, regionalne);
możliwość powiązania zasad i wyników samooceny z innymi przedsięwzięciami dotyczącymi jakości organizacji.
Samoocena z wykorzystaniem kwestionariusza CAF charakteryzuje się łatwością zastosowania, angażowaniem niewielkich zasobów oraz niewielką ilością czasu potrzebnego na jej przeprowadzenie. Należy jednak pamiętać, że samoocena nie powinna być przedsięwzięciem jednorazowym, lecz cyklicznym. Co ważniejsze, wyniki każdej samooceny powinny być wykorzystywane do zaplanowania i realizacji działań związanych z procesem poprawy i doskonalenia. Szczególnie cenne są w tym przypadku informacje dotyczące zidentyfikowanych słabych stron organizacji (obszarów do poprawy), które są podstawą do określenia przedsięwzięć doskonalących (zgodnie z dobrze znanym cyklem P – D – C - A).
Dokonywanie samooceny organizacji, niezależnie od modelu będącego jej podstawą, jest promowane i wykorzystywane w wielu systemach i modelach związanych z zarządzaniem jakością. Norma ISO 9004:2000 zawierająca wytyczne doskonalenia Systemu Zarządzania Jakością, zaleca stosowanie samooceny w wersji bardzo zbliżonej do CAF. Norma ta opiera się na bardzo podobnych 8 zasadach zarządzania i zaleca podobną skalę oceny organizacji.
Przeprowadzenie samooceny może ułatwić kierownictwu urzędu podjęcie decyzji co do kierunków dalszych usprawnień w zakresie rozwoju instytucjonalnego — w tym np. tworzenia systemu obsługi klienta, współ pracy ze społecznością lokalną, poprawy systemów informatycznych, systemu zarządzania i ochrony informacji, tworzenia budżetów zadaniowych i wieloletnich planów inwestycyjnych, czy też zarządzania procesami z wykorzystaniem systemu zarządzania jakością ISO 9001:2000. Model CAF jest własnością publiczną i jest dostępny bez opłat. Organizacje mogą wykorzystywać ten model w dowolny sposób.
Literatura:
Powszechny Model Oceny CAF Doskonalenie zarządzania w urzę dach administracji publicznej w Polsce, UMBRELLA Project, UNDP.
Materiały CAF, http://www.umbrella.org.pl
Mariusz Jendra, Każdy urząd może sam udoskonalać swoje działanie http://administracja.infor.pl/komentarze.47406.html
Jacek M. Radwan, Powszechny Model Oceny CAF I Seminarium Zarządzania Jakością Kształcenia w Szkole Wyższej.
