Polska Kancelaria doradcy podatkowego początku XXI wieku musi być nastawiona na spełnienie potrzeb i oczekiwań Klienta – Przedsiębiorcy - Podatnika, a to zmusza ją do świadczenia usług o wysokim poziomie jakości.
Zarządzanie jakością w kancelarii jest już rozwiązaniem stosowanym w polskiej praktyce. Jednakże przystąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało przyspieszenie procesu wdrażania systemów jakości w sferze usług, a to spowodowało, że usługi doradcze nie są już traktowane jako wyizolowana struktura, rządząca się zupełnie innymi prawami, ale zbiór organizacji świadczących usługi, które dążą do zaspokojenia potrzeb swoich Klientów.
Aby właściwie wypełniać swoje zadania na rzecz dobra wspólnego, Kancelaria doradcy podatkowego musi się stale rozwijać. Musi się przystosować się do nowych wyzwań, jakich w III Rzeczypospolitej stale przybywa. Przystąpienie Polski do struktur europejskich spowodowało szerokie otwarcie jej granic na swobodny przepływ ludzi, wyrobów i usług oraz kapitału. Postawiło to przed polskimi Kancelariami doradców podatkowych coraz nowe i jeszcze większe wymagania. Jest to spowodowane rosnącą konkurencją różnych podmiotów gospodarczych, także zwiększającymi się wymaganiami Klientów i innych zainteresowanych stron.
Jedną z koncepcji, które mogą usprawnić funkcjonowanie kancelarii doradcy podatkowego jest filozofia zarządzania Total Quality Management (Kompleksowego Zarządzania Jakością) Założenia tej filozofii powstały po II wojnie światowej w Japonii jako efekt wykładów wygłoszonych na seminariach przez Williama Edwardsa Deminga[1] i Josepha Jurana,[2] dla japońskich przedsiębiorców przyjętych następnie i zaadaptowanych przez kierownictwo japońskich przedsiębiorstw. Co prawda poglądy obydwu autorów koncepcji TQM nie zawsze były spójne, a w paru kwestiach wręcz przeciwstawne, ale ich wkład w rozwój filozofii jakości jest ogromny.
Koncepcja Kompleksowego Zarządzania Jakością jest wynikiem konieczności tworzenia nowych metod zarządzania opartych na analizie zmieniających się stale potrzeb Klientów i szybkim dostosowywaniu do nich produkcji nowych wyrobów i świadczonych usług.
Takie podejście do problemu spowodowało, że stworzono nową filozofię zarządzania, która posiada:
a) system zbierania, przetwarzania i dystrybucji informacji,
b) zdecentralizowane zarządzanie,
c) system szkolenia pracowników,
d) system sprzężenia zwrotnego, który będzie analizował czy następuje właściwa reakcja pracowników na sygnały o potrzebach Klientów[3].
TQM jest koncepcją kompleksową. Jest działaniem skierowanym na doskonalenie jakości we wszystkich sferach, aspektach i rezultatach działalności. Uwzględnia wszystkie elementy współczesnej organizacji. TQM związane jest z przekonaniem, że każdy proces i element funkcjonowania organizacji musi podlegać doskonaleniu.
Filozofię TQM należy dzisiaj traktować jako przyszłościową koncepcję zarządzania w Kancelarii doradcy podatkowego Doświadczenia zaczerpnięte z przemysłu, urzędów administracji publicznej i innych organizacji wykazują, że pierwszym etapem wprowadzania zarządzania przez jakość jest certyfikacja systemu zarządzania jakością. Dopiero uporządkowanie sfery organizacyjno-prawnej sprawia, że organizacje są w stanie efektywnie doskonalić sferę społeczną — tak silnie akcentowaną przez TQM. Myśląc o Kompleksowym Zarządzaniu Jakością w Kancelarii doradcy podatkowego szczególnie należy zwrócić uwagę na zagadnienia:[4]
a) zarządzania ludźmi,
b) przywództwa,
c) satysfakcji Klientów,
d) satysfakcji pracowników kancelarii,
e) procesów,
f) wpływu na otoczenie.
Z powyższych zagadnień wypływa szereg cech charakterystycznych dla koncepcji TQM[5]. Wśród tych cech można wymienić:[6]
a) Ukierunkowanie na proces, a nie na wyniki. Nastawiając się na proces można już we wstępnych etapach wywierać wpływ na wyniki, np. proces obsługi Klienta. Taka orientacja wymaga zbadania, dlaczego postępuje się tak, a nie inaczej.
b) Kaskadową realizację wdrażania i zaangażowania wszystkich. Zarządzanie jakością najpierw będzie realizowane przez ścisłe kierownictwo. Następnie wdrażanie tego procesu obejmuje kaskadowo całą strukturę zarządzania. Ten kaskadowy przepływ procesu powoduje, że poprzednie szczeble rozumieją i mogą uczyć zasad i praktyki TQM, zanim zaczną oczekiwać i oceniać poziom wdrożenia procesu u swoich pracowników.
c) Zaangażowanie ze strony ścisłego kierownictwa. Ścisłe kierownictwo poprzez to zaangażowanie jest gwarantem zobowiązania do ścisłego doskonalenia procesu Takie sprawy jak redukcja kosztów, terminowa realizacja usługi, zadowolenie Klienta i duma z profesjonalnej jakości wykonania usługi przez pracowników, wypływają z pełnego i otwartego zaangażowania w proces ciągłego doskonalenia. Kierownictwo Kancelarii musi wskazać cele, zapewnić odpowiednie warunki podwładnym i zaangażować się w tworzenie kultury stawiającej Klienta na pierwszym miejscu.
d) Skuteczne, nieskrępowane komunikowanie się zarówno pionowe, jak i poziome. Wykorzystywanie tego rodzaju komunikowania jest sprawą zasadniczą dla działań zmierzających do ciągłego doskonalenia. Praktyki TQM mają na celu usunięcie blokady kanałów komunikacyjnych pomiędzy kierownictwem Kancelarii, a pracownikami, oraz pomiędzy pracownikami a Klientami. Powoduje to, że cele i zadania Kancelarii są jasno wyznaczone i rozpowszechnione w całej jej strukturze.
e) Ciągłe ulepszanie i udoskonalanie wewnętrzne i zewnętrzne wszystkich procesów i usług świadczonych przez Kancelarię doradcy podatkowego. Naczelnym zadaniem TQM jest niekończące się ulepszanie i doskonalenie każdego aspektu wykonywanej pracy przez każdego pracownika Kancelarii. Cel ten realizuje się przez właściwą strukturę i dyscyplinę podejścia, dzięki czemu ulepsza się każdy proces. Stosując TQM kładzie się nacisk na zapobieganie błędom przez identyfikację problemu.
f) Stałość celu, wizji i misji, która jest wspólna dla wszystkich. Kancelaria doradcy podatkowego musi być skierowana na wspólny cel lub określony zbiór zasad. Cały personel Kancelarii musi znać i pracować nad jego realizacją. Zgodność celów i konsekwencja w ich realizacji ma tu zasadnicze znaczenie.
g) Klient (Przedsiębiorca, Podatnik) to nasz pan. Klient rządzi zarówno ten, którego określa się jako Klienta wewnętrznego (pracownika Kancelarii), jak i Klient z zewnątrz. Każdy pracownik ma jakiegoś Klienta i dlatego Klienci muszą być wyraźnie zidentyfikowani, a ich potrzeby, oczekiwania i pragnienia jasno określone i obsłużone. Celem Kancelarii doradcy podatkowego jest zaspokojenie jawnych i niejawnych potrzeb Klientów zewnętrznych (przedsiębiorców i podatników) i wewnętrznych (własnych pracowników).
h) Inwestowanie w ludzi. Największą i najcenniejszą inwestycją każdej Kancelarii doradcy podatkowego jest inwestowanie w zasoby ludzkie. Szkolenie, budowanie zespołów jest ważnym elementem kreowania otoczenia, w którym pracownicy mogą się rozwijać, zdobywać doświadczenie i umiejętności oraz w co raz większym stopniu przyczyniać się do rozwoju i sukcesu Kancelarii.
i) Stałym wymogiem dla pracowników jest szkolenie, które jest początkiem i końcem zarządzania jakością. W przeciwieństwie do edukacji (kształcenia), proces szkolenia powinien dać widoczny rezultat. Wykształcenie stanowi cenny podkład dla zróżnicowanego i innowacyjnego sposobu myślenia. Od odpowiedniego rozwoju umiejętności pracowników zależy siła całej Kancelarii.
j) Akcentowanie pozytywnych wyników i sukcesu. Bodźce negatywne nie mają skuteczności motywacyjnej. Wprowadzić należy uczciwy system nagród dostępnych dla każdego, jasno określając warunki otrzymania nagrody.
k) Praca zespołowa. Bez pracy zespołowej nie ma mowy o TQM. Nowoczesny zespół pracuje razem jako jedna całość, a nie jako samodzielne stanowisko czy komórka. Praca zespołowa to sprawa najważniejsza dla procesu ciągłego doskonalenia. Działania zespołowe tworzą prawidłowe komunikowanie się i współpracę pobudzając kreatywne myślenie. Sukces Kancelarii zależy od zaangażowania, uczestnictwa i współpracy wszystkich jego pracowników.
l) Cele i zadania ustalane są z udziałem wszystkich pracowników, którzy mają je wykonywać. Jeżeli jest to niemożliwe z przyczyn obiektywnych, muszą być świadomi celów i zadań, które w jakiś sposób ich dotyczą.
m) Daleki horyzont. Inwestowanie w rozwój jakości prowadzi w długim okresie czasu do wzrostu zaufania przedsiębiorców i podatników do instytucji publicznych, demokracji i państwa. Dlatego działania Kancelarii doradcy podatkowego powinny być oceniane w odniesieniu do celów długookresowych, a nie z uwzględnieniem natychmiastowych korzyści.
TQM jest filozofią, która jest stosowana z dużym powodzeniem w różnych urzędach i kancelariach Europy zachodniej. Polskie Kancelarie doradców podatkowych, wzorując się na poczynaniach innych organizacji - po wdrożeniu norm serii ISO 9000 rozpoczną prawdopodobnie trudny proces wprowadzania założeń TQM[7].
Po wprowadzeniu filozofii TQM do polskiej Kancelarii doradcy podatkowego głównymi czynnikami, które zostaną zaakcentowane, będą:
a) dążenie do pełnej satysfakcji Klientów (w tym ciągłe diagnozowanie oczekiwań przedsiębiorców i podatników oraz poziomu satysfakcji z otrzymanych usług,
b) dążenie do satysfakcji pracowników Kancelarii poprzez delegowanie władzy i uprawnień,
c) wykorzystanie efektu synergii (zespołów pracowników, kółek jakości, itp.),
d) dążenie do ciągłej obniżki kosztów jakości świadczonych usług,
e) kładzenie nacisku na zapobieganie i ograniczanie do niezbędnego minimum działań korygujących,
f) traktowanie systemów zarządzania jakością jako podstawy do budowania filozofii jakościowej,
g) nauczenie pracowników, że są automatycznie kontrolerami swojej pracy,
h) komunikacja w obydwie strony, Klient – Pracownik,
i) akceptowanie przywództwa i jego roli w procesie wprowadzania zmian,
j) założenie, że wszyscy pracownicy wykonują działania na rzecz Klientów, chcą wykonywać je jak najlepiej, znają swoją pracę, gdyż wiedzą o niej najwięcej,
k) wykorzystanie narzędzi i technik jakościowych[8].
Kancelaria doradcy podatkowego wykorzystując zasady TQM będzie musiała cechować się troską o Klienta, ukierunkować się bardziej na zapobieganie niż na interwencje z zewnątrz, będzie musiała mieć otwartą komunikację i utożsamiać się z Klientem. Powinien tam się zatrzeć podział na Klientów i pracowników, gdyż wszyscy mają ten sam cel — dobro człowieka.
Człowiek jest przecież centralnym punktem zainteresowania w Total Quality Management.
Zarządzanie jakością w kancelarii jest już rozwiązaniem stosowanym w polskiej praktyce. Jednakże przystąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało przyspieszenie procesu wdrażania systemów jakości w sferze usług, a to spowodowało, że usługi doradcze nie są już traktowane jako wyizolowana struktura, rządząca się zupełnie innymi prawami, ale zbiór organizacji świadczących usługi, które dążą do zaspokojenia potrzeb swoich Klientów.
Aby właściwie wypełniać swoje zadania na rzecz dobra wspólnego, Kancelaria doradcy podatkowego musi się stale rozwijać. Musi się przystosować się do nowych wyzwań, jakich w III Rzeczypospolitej stale przybywa. Przystąpienie Polski do struktur europejskich spowodowało szerokie otwarcie jej granic na swobodny przepływ ludzi, wyrobów i usług oraz kapitału. Postawiło to przed polskimi Kancelariami doradców podatkowych coraz nowe i jeszcze większe wymagania. Jest to spowodowane rosnącą konkurencją różnych podmiotów gospodarczych, także zwiększającymi się wymaganiami Klientów i innych zainteresowanych stron.
Jedną z koncepcji, które mogą usprawnić funkcjonowanie kancelarii doradcy podatkowego jest filozofia zarządzania Total Quality Management (Kompleksowego Zarządzania Jakością) Założenia tej filozofii powstały po II wojnie światowej w Japonii jako efekt wykładów wygłoszonych na seminariach przez Williama Edwardsa Deminga[1] i Josepha Jurana,[2] dla japońskich przedsiębiorców przyjętych następnie i zaadaptowanych przez kierownictwo japońskich przedsiębiorstw. Co prawda poglądy obydwu autorów koncepcji TQM nie zawsze były spójne, a w paru kwestiach wręcz przeciwstawne, ale ich wkład w rozwój filozofii jakości jest ogromny.
Koncepcja Kompleksowego Zarządzania Jakością jest wynikiem konieczności tworzenia nowych metod zarządzania opartych na analizie zmieniających się stale potrzeb Klientów i szybkim dostosowywaniu do nich produkcji nowych wyrobów i świadczonych usług.
Takie podejście do problemu spowodowało, że stworzono nową filozofię zarządzania, która posiada:
a) system zbierania, przetwarzania i dystrybucji informacji,
b) zdecentralizowane zarządzanie,
c) system szkolenia pracowników,
d) system sprzężenia zwrotnego, który będzie analizował czy następuje właściwa reakcja pracowników na sygnały o potrzebach Klientów[3].
TQM jest koncepcją kompleksową. Jest działaniem skierowanym na doskonalenie jakości we wszystkich sferach, aspektach i rezultatach działalności. Uwzględnia wszystkie elementy współczesnej organizacji. TQM związane jest z przekonaniem, że każdy proces i element funkcjonowania organizacji musi podlegać doskonaleniu.
Filozofię TQM należy dzisiaj traktować jako przyszłościową koncepcję zarządzania w Kancelarii doradcy podatkowego Doświadczenia zaczerpnięte z przemysłu, urzędów administracji publicznej i innych organizacji wykazują, że pierwszym etapem wprowadzania zarządzania przez jakość jest certyfikacja systemu zarządzania jakością. Dopiero uporządkowanie sfery organizacyjno-prawnej sprawia, że organizacje są w stanie efektywnie doskonalić sferę społeczną — tak silnie akcentowaną przez TQM. Myśląc o Kompleksowym Zarządzaniu Jakością w Kancelarii doradcy podatkowego szczególnie należy zwrócić uwagę na zagadnienia:[4]
a) zarządzania ludźmi,
b) przywództwa,
c) satysfakcji Klientów,
d) satysfakcji pracowników kancelarii,
e) procesów,
f) wpływu na otoczenie.
Z powyższych zagadnień wypływa szereg cech charakterystycznych dla koncepcji TQM[5]. Wśród tych cech można wymienić:[6]
a) Ukierunkowanie na proces, a nie na wyniki. Nastawiając się na proces można już we wstępnych etapach wywierać wpływ na wyniki, np. proces obsługi Klienta. Taka orientacja wymaga zbadania, dlaczego postępuje się tak, a nie inaczej.
b) Kaskadową realizację wdrażania i zaangażowania wszystkich. Zarządzanie jakością najpierw będzie realizowane przez ścisłe kierownictwo. Następnie wdrażanie tego procesu obejmuje kaskadowo całą strukturę zarządzania. Ten kaskadowy przepływ procesu powoduje, że poprzednie szczeble rozumieją i mogą uczyć zasad i praktyki TQM, zanim zaczną oczekiwać i oceniać poziom wdrożenia procesu u swoich pracowników.
c) Zaangażowanie ze strony ścisłego kierownictwa. Ścisłe kierownictwo poprzez to zaangażowanie jest gwarantem zobowiązania do ścisłego doskonalenia procesu Takie sprawy jak redukcja kosztów, terminowa realizacja usługi, zadowolenie Klienta i duma z profesjonalnej jakości wykonania usługi przez pracowników, wypływają z pełnego i otwartego zaangażowania w proces ciągłego doskonalenia. Kierownictwo Kancelarii musi wskazać cele, zapewnić odpowiednie warunki podwładnym i zaangażować się w tworzenie kultury stawiającej Klienta na pierwszym miejscu.
d) Skuteczne, nieskrępowane komunikowanie się zarówno pionowe, jak i poziome. Wykorzystywanie tego rodzaju komunikowania jest sprawą zasadniczą dla działań zmierzających do ciągłego doskonalenia. Praktyki TQM mają na celu usunięcie blokady kanałów komunikacyjnych pomiędzy kierownictwem Kancelarii, a pracownikami, oraz pomiędzy pracownikami a Klientami. Powoduje to, że cele i zadania Kancelarii są jasno wyznaczone i rozpowszechnione w całej jej strukturze.
e) Ciągłe ulepszanie i udoskonalanie wewnętrzne i zewnętrzne wszystkich procesów i usług świadczonych przez Kancelarię doradcy podatkowego. Naczelnym zadaniem TQM jest niekończące się ulepszanie i doskonalenie każdego aspektu wykonywanej pracy przez każdego pracownika Kancelarii. Cel ten realizuje się przez właściwą strukturę i dyscyplinę podejścia, dzięki czemu ulepsza się każdy proces. Stosując TQM kładzie się nacisk na zapobieganie błędom przez identyfikację problemu.
f) Stałość celu, wizji i misji, która jest wspólna dla wszystkich. Kancelaria doradcy podatkowego musi być skierowana na wspólny cel lub określony zbiór zasad. Cały personel Kancelarii musi znać i pracować nad jego realizacją. Zgodność celów i konsekwencja w ich realizacji ma tu zasadnicze znaczenie.
g) Klient (Przedsiębiorca, Podatnik) to nasz pan. Klient rządzi zarówno ten, którego określa się jako Klienta wewnętrznego (pracownika Kancelarii), jak i Klient z zewnątrz. Każdy pracownik ma jakiegoś Klienta i dlatego Klienci muszą być wyraźnie zidentyfikowani, a ich potrzeby, oczekiwania i pragnienia jasno określone i obsłużone. Celem Kancelarii doradcy podatkowego jest zaspokojenie jawnych i niejawnych potrzeb Klientów zewnętrznych (przedsiębiorców i podatników) i wewnętrznych (własnych pracowników).
h) Inwestowanie w ludzi. Największą i najcenniejszą inwestycją każdej Kancelarii doradcy podatkowego jest inwestowanie w zasoby ludzkie. Szkolenie, budowanie zespołów jest ważnym elementem kreowania otoczenia, w którym pracownicy mogą się rozwijać, zdobywać doświadczenie i umiejętności oraz w co raz większym stopniu przyczyniać się do rozwoju i sukcesu Kancelarii.
i) Stałym wymogiem dla pracowników jest szkolenie, które jest początkiem i końcem zarządzania jakością. W przeciwieństwie do edukacji (kształcenia), proces szkolenia powinien dać widoczny rezultat. Wykształcenie stanowi cenny podkład dla zróżnicowanego i innowacyjnego sposobu myślenia. Od odpowiedniego rozwoju umiejętności pracowników zależy siła całej Kancelarii.
j) Akcentowanie pozytywnych wyników i sukcesu. Bodźce negatywne nie mają skuteczności motywacyjnej. Wprowadzić należy uczciwy system nagród dostępnych dla każdego, jasno określając warunki otrzymania nagrody.
k) Praca zespołowa. Bez pracy zespołowej nie ma mowy o TQM. Nowoczesny zespół pracuje razem jako jedna całość, a nie jako samodzielne stanowisko czy komórka. Praca zespołowa to sprawa najważniejsza dla procesu ciągłego doskonalenia. Działania zespołowe tworzą prawidłowe komunikowanie się i współpracę pobudzając kreatywne myślenie. Sukces Kancelarii zależy od zaangażowania, uczestnictwa i współpracy wszystkich jego pracowników.
l) Cele i zadania ustalane są z udziałem wszystkich pracowników, którzy mają je wykonywać. Jeżeli jest to niemożliwe z przyczyn obiektywnych, muszą być świadomi celów i zadań, które w jakiś sposób ich dotyczą.
m) Daleki horyzont. Inwestowanie w rozwój jakości prowadzi w długim okresie czasu do wzrostu zaufania przedsiębiorców i podatników do instytucji publicznych, demokracji i państwa. Dlatego działania Kancelarii doradcy podatkowego powinny być oceniane w odniesieniu do celów długookresowych, a nie z uwzględnieniem natychmiastowych korzyści.
TQM jest filozofią, która jest stosowana z dużym powodzeniem w różnych urzędach i kancelariach Europy zachodniej. Polskie Kancelarie doradców podatkowych, wzorując się na poczynaniach innych organizacji - po wdrożeniu norm serii ISO 9000 rozpoczną prawdopodobnie trudny proces wprowadzania założeń TQM[7].
Po wprowadzeniu filozofii TQM do polskiej Kancelarii doradcy podatkowego głównymi czynnikami, które zostaną zaakcentowane, będą:
a) dążenie do pełnej satysfakcji Klientów (w tym ciągłe diagnozowanie oczekiwań przedsiębiorców i podatników oraz poziomu satysfakcji z otrzymanych usług,
b) dążenie do satysfakcji pracowników Kancelarii poprzez delegowanie władzy i uprawnień,
c) wykorzystanie efektu synergii (zespołów pracowników, kółek jakości, itp.),
d) dążenie do ciągłej obniżki kosztów jakości świadczonych usług,
e) kładzenie nacisku na zapobieganie i ograniczanie do niezbędnego minimum działań korygujących,
f) traktowanie systemów zarządzania jakością jako podstawy do budowania filozofii jakościowej,
g) nauczenie pracowników, że są automatycznie kontrolerami swojej pracy,
h) komunikacja w obydwie strony, Klient – Pracownik,
i) akceptowanie przywództwa i jego roli w procesie wprowadzania zmian,
j) założenie, że wszyscy pracownicy wykonują działania na rzecz Klientów, chcą wykonywać je jak najlepiej, znają swoją pracę, gdyż wiedzą o niej najwięcej,
k) wykorzystanie narzędzi i technik jakościowych[8].
Kancelaria doradcy podatkowego wykorzystując zasady TQM będzie musiała cechować się troską o Klienta, ukierunkować się bardziej na zapobieganie niż na interwencje z zewnątrz, będzie musiała mieć otwartą komunikację i utożsamiać się z Klientem. Powinien tam się zatrzeć podział na Klientów i pracowników, gdyż wszyscy mają ten sam cel — dobro człowieka.
Człowiek jest przecież centralnym punktem zainteresowania w Total Quality Management.
Literatura :
1. Karaszewski Robert, Total Quality Management, TONiK „Dom Organizatora”, Toruń, 1999, s. 80.
2. Wawak Sławomir, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Hellion, Gliwice 2002, s. 16.
3. Pośpiech Janusz, TQM w biurokratycznym otoczeniu, „Problemy Jakości”, nr 1/2002.
4. Krzyżanowska Magdalena, Wajdner Roman, Aspekty TQM w organizacji usługowej, „Problemy Jakości”, nr 10/2000, s. 4-10.
5. Latzko William J., Saunders D. M., Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania, Wydawnictwo Naukowo – Techniczne, Warszawa 1995, s. 46–115.
6. Wawak Tadeusz., Zasady wdrażania TQM w administracji, [in:], TQM nadal aktualne – nowe obszary: wiedza, środowisko, administracja, restrukturyzacja...., Materiały VII konferencji Poznań – Kiekrz, 17–19 kwietnia 2002, Instytut Maszyn Roboczych i Pojazdów Samochodowych Politechniki Poznańskiej, Komitet Jakości Krajowej Izby Gospodarczej, Poznań 2002, s. 271–289.
7. Bugdol Marek., Zarządzanie jakością w administracji publicznej, Uniwersytet Opolski, Studia i monografie nr 306, Opole 2002, s.46.
8. Bugdol Marek., Zarządzanie jakością w ..., op. cit., s.45–46.
1. Karaszewski Robert, Total Quality Management, TONiK „Dom Organizatora”, Toruń, 1999, s. 80.
2. Wawak Sławomir, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Hellion, Gliwice 2002, s. 16.
3. Pośpiech Janusz, TQM w biurokratycznym otoczeniu, „Problemy Jakości”, nr 1/2002.
4. Krzyżanowska Magdalena, Wajdner Roman, Aspekty TQM w organizacji usługowej, „Problemy Jakości”, nr 10/2000, s. 4-10.
5. Latzko William J., Saunders D. M., Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania, Wydawnictwo Naukowo – Techniczne, Warszawa 1995, s. 46–115.
6. Wawak Tadeusz., Zasady wdrażania TQM w administracji, [in:], TQM nadal aktualne – nowe obszary: wiedza, środowisko, administracja, restrukturyzacja...., Materiały VII konferencji Poznań – Kiekrz, 17–19 kwietnia 2002, Instytut Maszyn Roboczych i Pojazdów Samochodowych Politechniki Poznańskiej, Komitet Jakości Krajowej Izby Gospodarczej, Poznań 2002, s. 271–289.
7. Bugdol Marek., Zarządzanie jakością w administracji publicznej, Uniwersytet Opolski, Studia i monografie nr 306, Opole 2002, s.46.
8. Bugdol Marek., Zarządzanie jakością w ..., op. cit., s.45–46.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz